21. Ценообразование в рамках внутрифирменного расчета. Сущность, содержание, основные задачи, преимущества и недостатки трансфертного ценообразования.

Внутрифирменный расчет отражает взаимоотношения отдельных подразделений фирмы в связи с внутрикорпорационными поставками и хозяйственные отношения, складывающиеся на этой основе. Характер таких отношений во многом зависит от хозяйственно-экономического и правового положения подразделений компании.

Внутренний хозрасчет является развитием модели управления через центры финансовой ответственности и предполагает формирование в компании саморегулирующейся бизнес-среды, действующей на рыночных принципах.

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (группа структурных подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину этих доходов и/или расходов.

Система внутреннего хозрасчета включает следующие элементы:

1) взаимоотношения между подразделениями (центрами финансовой ответственности) строятся на коммерческой основе, то есть предусматривается продажа продуктов и услуг внутри компании. При этом подразделениям может предоставляться право пользоваться услугами сторонних организаций, отказываться от ненужных продуктов и услуг, а также при необходимости дублировать функции, с которыми, по их мнению, не справляется ответственное подразделение. В таких условиях руководители структурных подразделений начинают более тщательно подходить к заказу внутренних продуктов (услуг), что приводит к исключению ненужной и неэффективной деятельности внутри компании, а соответственно сокращению затрат;

2) эффективность работы подразделений определяется посредством сопоставления доходов и расходов, которые рассчитываются с учетом как внешних, так и внутренних операций. Например, затраты транспортного цеха будут включать заработную плату его сотрудников, расходы на аренду гаража, стоимость запасных частей, топлива, амортизацию автотранспортных средств, оплату услуг бухгалтерии, а доходы - стоимость транспортных услуг реализованных остальным подразделениям компании (службе снабжения, администрации, отделу продаж и т.п.). Подобный подход к оценке деятельности подразделений в наибольшей степени согласуется с конечной целью компании максимизацией прибыли;

3) вводится аукционный принцип распределения финансовых ресурсов между продуктовыми подразделениями компании (ее бизнес-направлениями). В первую очередь финансовые ресурсы достаются центрам прибыли (или центрам инвестиций), предложившим наибольшую цену. Внутренняя конкуренция заставляет подразделения повышать эффективность своей работы, что в итоге способствует повышению общей конкурентоспособности компании на рынке;

4) создается объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям получать неограниченный бонус. Зарабатывающие подразделения (центры дохода и профит-центры) получают бонус в виде доли от нетто-дохода или чистой прибыли, затратные - от снижения стоимости своей продукции или услуг (при условии сохранения качества), венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса компании.

Основным инструментом внедрения внутреннего хозрасчета является трансфертное ценообразование, использование так называемых трансфертных (условно-расчетных) цен.

Трансферты — это операции, в ходе которых подразделения компании передают друг другу товары и оказывают услуги. Установленные внутри компании трансфертные цены — это расходы для принимающего подразделения и поступления — для поставляющего подразделения. Это значит, что установление цены влияет на рентабельность каждого подразделения.

Трансфертные цены — это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. Под трансфертными подразумеваются цены, по которым совершается купля-продажа сырья, комплектующих и других ресурсов родственными компаниями.

Общая цель трансфертного ценообразования — влиять на показатели работы каждого подразделения, занятого изготовлением продукции, способствовать увеличению прибыли подразделений фирмы, что должно в целом вести к увеличению прибыли фирмы. Достижение этой общей цели должно обеспечиваться через целую систему частичных целей, достижение которых часто представляет большие трудности.

Назовем эти цели:

1. Система трансфертного ценообразования должна представлять информацию для принятия менеджерами подразделений экономически обоснованных решений. Это произойдет тогда, когда управленческие решения на уровне подразделений, нацеленные на рост их прибыли, будут также увеличивать показатели прибыли компании в целом.

2. Система трансфертного ценообразования должна представлять информацию для оценки работы менеджеров и экономических показателей деятельности подразделений. Необоснованная трансфертная цена, искажающая реальные расходы и доходы принимающего и поставляющего подразделений, приведет к неправильной оценке прибыли подразделений и работы менеджера. Это может привести к отрицательным последствиям в отношении мотивации их работы.

3. Трансфертные цены должны способствовать целенаправленному перемещению части прибыли между подразделениями в интересах компании в целом.

4. Система трансфертного ценообразования должна гарантировать, что автономность деятельности подразделений не нарушается, т.е. их издержки компенсируются.