Тема 11 администрирование в логистике

11.1. Организационные аспекты логистического менеджмента

Под организационной структурой логистической системы понимается качественно определенный, относительно ус­тойчивый порядок функциональных связей между ее зве­ньями. В процессе развития теории управления производством и различных аспектов менеджмента применительно к современ­ному уровню рыночных отношений выделились следующие ос­новные организационные структуры управления: линейная, фун­кциональная, линейно-функциональная (штабная), линейно-штабная.

Для обеспечения гибкости управления сложными экономи­ческими объектами, какими являются крупные фирмы, основ­ные организационные структуры дополняются программно-це­левыми формами управления в виде различных матричных струк­тур: управление по проекту, управление по продукту, координа­ционные комиссии, интегральное управление и т.д. Исследова­ние генезиса организационных структур систем управления по­казывает, что для синтеза эффективной организационной струк­туры логистической системы необходимы следующие условия¹:

1) выделение необходимых и достаточных функций логис­тического менеджмента (ключевых логистических функций);

2) обособление звеньев логистической системы по функци­ям управления, необходимым для реализации глобальной цели логистической системы;

3) наличие отношений логистического менеджмента (коор­динации, интеграции, согласования) между выделенными звень­ями логистической системы.

При формировании организационной структуры функцио­нальная структура логистической системы всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистическо­го менеджмента.

Особенностью логистической системы является то, что по­чти каждое ее звено является синтезом объекта и субъекта уп­равления, причем отдельные звенья могут представлять собой функционально обособленные логистические подсистемы, име­ющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели логистической системы долж­но быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне ме­неджмента фирмы, который может быть реализован, например, в виде отдела логистики, интегрального менеджера и т.п.

Генезис организационного обеспечения фирменного логис­тического менеджмента за рубежом, как и сама эволюция логис­тики, имеет несколько характерных этапов. Существует три ос­новных этапа (фазы) эволюции организационных структур ло­гистической системы: фрагментаризация, функциональное агре­гирование и процессная интеграция. Каждому из этих этапов присущи свои характерные особенности формирования и раз­вития организационных структур, реализующих функции фир­менного логистического менеджмента.

На этапе фрагментаризации в связи с выделением отдельных логистических функций в производстве, транспортировке, уп­равлении запасами и т.п., а также с учетом и контролем связан­ных с ними затрат произошло закрепление некоторых логисти­ческих функций за соответствующими подразделениями орга­низационных структур зарубежных фирм. При этом традицион­ные организационные структуры управления в фирмах стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складирова­нием, грузопереработкой, производственными процедурами. В основном агрегирование шло по линиям «снабжение—производ­ство» и «дистрибьюция (физическое распределение)». Этому способствовало и наличие конфликтов по управлению матери­альными и сервисными потоками в традиционных организаци­онных сферах фирменного менеджмента: финансах, производ­стве и маркетинге (рис. 11.1)¹.

Профессор Д. Бауэрсокс выделяет три фазы организацион­ных изменений логистической системы, происшедших на этапах фрагментаризации и функционального агрегирования.

Первая фаза относится к концу 1950-х—началу 1960-х годов, когда в западных (прежде всего американских) фирмах начали выделяться и постоянно агрегироваться такие функции, как ма­териальный менеджмент и физическое распределение.

Вторая стадия развития организационных логистических структур охватывает период конца 1960-х—начала 1970-х годов и связана прежде всего с агрегированием функций в ключевой логистической функции — физическом распределении. Кроме того, на формирование организационно-функциональных струк­тур логистических систем повлияли концепции общих затрат и повышение роли качества продукции и сервиса. Логистический менеджмент начал позиционироваться как важный стратегичес­кий элемент.

Третья фаза совершенствования организационных структур микрологистических систем относится к периоду с середины 1970-х годов до начала 1980-х годов (началу «логистического ре­нессанса»). Эта фаза характеризуется окончательным закрепле­нием всех выделенных логистических функций за персоналом фирменного логистического менеджмента в соответствии с иерархией и видом (линейная, функциональная, штабная) орга­низационных структур управления. При этом четко разграничи­вались полномочия и ответственность каждого структурного под­разделения.

На формирование организационной структуры логистичес­ких систем сильно повлияло интенсивное развитие и внедрение в практику логистического менеджмента информационно-ком­пьютерных технологий.

Информационные технологии позволили осуществлять ав­томатизированное логистическое планирование, контроль и мо­ниторинг, более полно интегрировать логистические функции. Типовая организационно-функциональная структура логисти­ческой системы фирмы, соответствующая третьей фазе, приве­дена на рис. 11.2¹.

На этапе функционального агрегирования организационные структуры фирменных логистических систем реализовывались в трех основных видах: линейном штабном и линейно-штабном.

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координи­рующих и интегрирующих функций, которые в организацион­ных структурах логистических систем стали выполнять специ­ально создаваемые отделы логистики и так называемые интег­ральные логистические менеджеры, входящие в персонал топ-менеджмента фирмы. Интегральные менеджеры согласовывали логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечали за разработку и выполнение стратегического логистического пла­на фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менедже­ра стало согласование интересов и локальных целей функцио­нирования логистических посредников в логистических систе­мах, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффек­тивной реализации глобальной цели управления материальны­ми, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менед­жеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются¹:

• установление перспективных целей и задач логистическо­го менеджмента;

• согласование логистической маркетинговой и производ­ственной стратегии фирмы;

• разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми по­токами;

• согласование интересов поставщиков материальных ресур­сов, торговых, транспортных и других логистических по­средников, функционирующих в логистической системе фирмы; устранение возникающих конфликтов;

• формулирование целей и ограничений по управлению запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, распределением);

• определение уровня инвестиций в систему контроля и уп­равления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

• разработка стратегического логистического плана и согла­сование его с производственным расписанием;

• установление политики управления персоналом логисти­ческого менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

• пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и произ­водственной продуктовых стратегиях фирмы;

• определение направлений оптимизации и снижения тоталь­ных логистических издержек.

В настоящее время в большинстве зарубежных компаний сформировался определенный персонал высшего, среднего и низ­шего звеньев менеджмента, за которым были закреплены соответ­ствующие функции (табл. 11.1). В графе 4 приведен процент ком­паний США, использующих соответствующие должности.

Таблица 11.1