Глава 3 – выводы и предложения

3.1. Анализ организации труда на предприятии ЗАО «Телеросса»

ЗАО «Телеросса» работает на рынке телемаркетинга. В силу специфики бизнеса, в компании выстроена собственная политика организации труда, основанная на принципах фаст – коучинга. Время отведенное на обучение работника максимально минимизировано, полевое обучение ставится во главу угла, также существует пост-тренинговая поддержка нового работника, заключающаяся в сопровождении работника на линии. Главным фактором качества и эффективности работника является мониторинг эфира, и мгновенная обратная связь, которая помогает избежать ошибок в эфире

В компании непосредственно персоналом занимаются: управляющий контактного центра, менеджер по персоналу и тренер, подготавливающий работников к работе на проектах.

Весь управляющий персонал имеет высшее образование. Набор сотрудников осуществляется оп следующим критериям: высокие коммуникативные навыки, социальная адаптивность, стресоустойчивость, ярко развитая внешняя референция, способность к монотонности в работе.

Инструктаж работника, на должность оператора, проводиться по итогам положительных показателей предварительного тестирования во время собеседования. Тестирование имеет цель – сбора данных о будущем работнике и оценке его профессиональных навыков, а также личностных навыков, влияющих на результативность работы. Также помимо тестирования работника вводят в суть работы, условия, условия оплаты и оформления будущего рабочего времени, а также ознакомлении с техникой безопасности и регламентами работы в компании. Инструктаж включает в себя обучение проекту, обучение технической составляющей проекта, обучение сценарной части проекта и обучение этике и методике общения по телефону. По итогам инструктажа работнику предоставляется информация о работе в электронной системе работы, ознакомление с её функциями и особенностями фиксации результатов работы. Далее новый сотрудник изучает работу других работников в реальном времени. Новому сотруднику выделяется помощник, который взаимодействует с ним исключительно в рамках подготовительной программы к самостоятельному выходу на линию. После всего периода обучения новому работнику предлагается самостоятельно осуществить работу оператора call – центра. По итогам успешного теста, новый сотрудник составляет собственный график работы и утверждает его с супервизором контактного центра.

При приеме в средний управляющий персонал, существует система адаптации, которая также основана на принципе полевого опыта. При приеме нового сотрудника на должности: супервизора или руководителя филиальной службы, делается, прежде всего, акцент на амбиции и перспективы, которые видит для себя работник, если они совпадают с существующими стратегическими целями компании, то далее проводиться оценка профессиональных качеств работника. Оценка проводиться посредством выполнения тестового задания, задание формируется исходя из существующей потребности компании. Если работник справляется с тестовым заданием, то принимается на испытательный срок – 1 месяц. Пройдя испытательный срок, работник начинает осуществлять самостоятельное управление персоналом или бизнес - единицей, учитывая только стратегические цели.

Основными проблемами в организации производства являются:

• Высокая текучесть персонала

• Низкий уровень контроля за качеством работы персонала

• Проблемы старта новых проектов

• Многофункциональность управленческого персонала

Проблемы в организации производственного цикла обладают негативным воздействием на показатели эффективности организации. Проблема высокой текучести связана с низкой оплатой работника, в связи с его непрофессиональностью либо невысокой степенью стрессоустойчивости работник не может показать высоких результатов и как следствие разочаровывается в перспективах заработка. Также ключевое влияние оказывает невозможность карьерного роста, что препятствует реализации амбиций работников.

Проблема низкого уровня контроля связана напрямую с большим штатом рабочего персонала, эта проблема тесно связана с многофункциональностью управленческого персонала. Ежедневно управленческий персонал среднего уровня вынужден отслеживать эфир более 70 операторов, в связи со временем, которое тратится на каждого работника задача становиться трудно выполнимой из-за невозможности глубокого анализа работы каждого оператора. Как следствие показатели эффективности снижаются из-за малой группы неэффективных работников.

Проблема старта новых проектов напрямую завязана на взаимодействии с заказчиком. Контакт с заказчиком при запуске проекта имеют менеджер проектов, тренер, управляющий контактного центра. Заказчик, имея свою бизнес модель внутренних процессов не в состоянии их синхронизировать с процессами внутри ЗАО «Телеросса». Основными трудностями, возникающими при старте проекта являются: ограниченность в информации о продукте, невозможность быстрой коррекции сроков и условий запуска проекта, низкое качество исходных данных, предоставляемых заказчиком, неподготовленная база реализации сформированных результатов проекта. Последствия всегда негативно влияют на результативность проекта в первые 2 недели проекта.

Многофункциональность управленческого персонала является следствием политики экономии высшего руководства организации на управленческом персонале и распределении функций между существующими функциональными руководителями. Функциональные руководители, помимо существующих задач вынуждены также осуществлять деятельность в рамках оперативного плана компании, которая не входит в их компетенцию. Результат таких задач зачастую не является показательным, также снижается эффективность в основной деятельности.

3.2. Мероприятия совершенствования системы организации рабочего процесса в компании.

Исходя из проблем, выявленных в организации производственного процесса компании ЗАО «Телеросса» были сформированы следующие задачи по повышению эффективности работы контактного центра и устранению существующих проблем:

• Аутсорсинг персонала

• Введение дополнительной должности – помощник тренера

• Формирование регламента работы с заказчиком

• Использование аутсорсинга бизнес - процессов

Под аутсорсингом персонала понимается вывод служб работы с клиентом за пределы Санкт – Петербурга. Основная цель – открытие филиалов в регионах с низкой средней оплатой труда. Текучесть персонала в основном офисе связана с низкой оплатой труда, что напрямую влияет на мотивацию работников. Существующий средний уровень оплаты труда – 15 000 рублей – является низким уровнем для Санкт – Петербурга, в то время как для Пскова, В.Новогорода и иных близлежащих городов это высокий уровень дохода. Также решающим фактором является наличие рабочих мест, что не могут предоставить малые города. Эти два фактора будут решающими при наборе персонала. Компания может сохранить действующие расходы на оплату труда, но получить более замотивированных сотрудников, как следствие снизить текучесть кадров.

Из-за низкой эффективности работы операторов, снижается общая эффективность контактного центра. Низкая эффективность зачастую вызвана плохим качеством эфира и отсутствием навыков работы с абонентами у операторов. Так как в данный момент за качество всего эфира отвечает один работник, следовательно, эту функцию необходимо раздробить и делегировать другому работнику. В компании необходимо ввести должность – помощник тренера, так как суммарное количество эфирного времени, которое должно быть проконтролированно достигает 300 часов, то глубокой проработки каждого работника невозможно достичь. Помощник тренера скорректирует показатель прослушки, повысит качество эфира за счет более глубокого анализа отдельных неэффективных групп. Как следствие качество эфира значительно возрастет.

Периодически в текущей оперативной деятельности компании появляются задачи, которые накладываются на существующий порядок бизнес – процессов. Эти задачи приостанавливают или вовсе выводят из работы целое направление, поэтому необходима сторонняя помощь, которая позволит нивелировать воздействие оперативных неожиданных задач. На сегодняшний день на рынке аутсорсинга бизнес – процессов существует большое количество компаний, они представлены такими фирмами как: “Special help”, “Fast resolve”, “Оперативная помощь”, “Бизнес - партнер” и другие. ЗАО «Телеросса» должна заключить договор с компание предоставляющей подобные услуги и тем самым освободить своих работников от не запланированных задач, а также повысить их эффективность работы. Пример повышения эффективности от внедрения аутсорсинга бизнес – процессов изображен на диаграмме с сайта компании “Fast resolve”

Диаграмма взаимосвязи внедрения аутсорсинга бизнес- процессов и размера прибыли в телекоммуникационной отрасли.

Изменение в объемах прибыли ощутимы, в то время как изменения по платежам на оказываемые услуги незначительны. Очевидно, что аутсорсинг бизнес – процессов окажет весомый эффект в деятельности компании.

Ключевой момент в оказании телекоммуникационных услуг является система взаимодействия с заказчиком, которая опирается на бизнес – модель внутренних процессов компаний. В связи с различными системами управления организационной деятельностью не происходит синхронизация механизмов работы внутри проекта, следовательно, снижается проводимость информационных каналов и как следствие проблемы старта проекта. Компании необходим регламент работ с заказчиком и встречный регламент для клиента компании. Регламент будет представлять из себя информационную платформу, где заказчик указывает свой запрос, предоставляет необходимые материалы для запуска проекта, прописывает условия взаимодействия, границы ответственности и размер санкций за нарушение договоренностей. Форма должны быть составлена по определенным параметрам, каждый параметр должен быть оценен и утвержден обеими сторонами. По итогам публикации потребности и согласования договоренностей, все последующие процессы обратной связи должны проходить через эту платформу, чтобы избежать двойной ответственности при реализации проекта, а также разграничить ответственность каждой из сторон. Платформа должна быть сформирована программистом привлеченным со стороны на условиях подряда. Данная система позволит избежать недоговоренностей при реализации проектов, устранить все ошибки перед запуском, также выявить ожидаемый реальный результат.

Заключение

Компания ЗАО «Телеросса» осуществляет деятельность в сфере телемаркетинга и телекоммуникационных услуг. Базой для организации процесс производства служит структура подчинение в компании, регламент работы с сотрудниками, должностные инструкции руководителей всех звеньев. Ответственность за инструктаж по технике безопасности и подготовке сотрудника к работе отвечают линейные руководители. В рамках исследования существующих организационных процессов внутри компании было выявлено, что у организации существуют проблемы связанные с управлением эффективностью и качеством работ персонала компании, размыты часть функций в связи с чем большая часть работ распределяется между линейными руководителями, снижая эффективность работы, не задействован симметричный регламент работы с клиентами компании.

В рамках мероприятий по совершенствованию деятельности организации было разработаны мероприятия направленные на разделение зоны ответственности линейных руководителей, аутсорсинга персонала, как фактора эффективности работы персонала, аутсорсинга бизнес - процессов, как метода устранения многофункциональности работников и разработки он – лайн платформы обратной связи с клиентами компании. Результатами всех нововведений станет рост прибыли компании и увеличение эффективности осуществляемой деятельности внутри подразделений.