Глава 2

2.1. Анализ внутренней среды исследуемого предприятия

Внутренняя среда организации – это управленческий  производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации. Наряду с рассмотренными автором в пункте 2.1 факторами внешнего воздействия, которые, безусловно, оказывают влияние на организацию, внутренняя среда также является сильнейшим фактором, характеризующим организацию в целом [3].

Контактный центр ЗАО «Телеросса» появился сравнительно недавно на российском рынке – 1 сентября 2009 года, располагается в г. Санкт-Петербург по адресу Ленинский проспект д.168 на территории бизнес-центра «Энергия».

По организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом, подобный выбор правовой формы обусловлен следующими положительными факторами:

1. Низкий уровень ответственности учредителей по долгам

2. Широкие возможности управления Обществом

3. Престижность владения ЗАО  

4. Возможность работы повсюду, любое название ЗАО

5. Отсутствие ограничений в лицензировании, разрешениях

6. Простота продажи акций, наличие преимущественных прав

7. Высочайшая конфиденциальность владения бизнесом

Контактный центр «Телеросса» оказывает следующие услуги: оформление заявок на потребление услуги; актуализация баз данных; поиск потенциальных потребителей, путем информирования их по телефону; продажа продукции заказчика.

Персонал контактного центра работает семь дней в неделю, за исключением государственных праздников. Время работы с 10:00 до 22:00.

Основной персонал (операторы) делиться на две смены: утренняя и вечерняя, соответственно утренняя 5/2 с 10:00 до 18:00, вечерняя 5/2 с 18:00 до 22:00. Также есть такие рабочие, которые работаю смены исключительно выходного дня: 2/5 с 10:00 до 22:00. Количество операторов 175 человек.

Вспомогательного персонала компания не имеет, он обеспечивается бизнес-центром.

Что касается управленческого персонала, то он состоит из 8 человек:

• ген.директор (не привязан к графику);

• менеджер по продажам услуг контактного центра (свободный график);

• управляющий ( 5/2 с 10:00 до 18:00);

• менеджер проекта (5/2 с 10:00 до 18:00);

• трениг-менеджер (5/2 с 10:00 до 18:00);

• супервайзер (2 шт) (2/2 с 10:00 до 10:00).

В вопросе о бухгалтерии организации используется аутсорсинг. Приглашается бухгалтер со стороны, он вне штата.

Итого штат компании «Телеросса» составляет 183 человека. Схематично структуру персонала компании «Телеросса» можно рассмотреть на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура контактного центра «Телеросса»

В обязанности директора входит разработка основных принципов функционирования организации, решение организационных и финансовых вопросов. Управляющая занимается контролем и управлением непосредственно на предприятии. Менеджер по продажам обеспечивает наличие клиентов (заказчиков). Менеджер по проекту занимается технической поддержкой аппаратуры и программ компании. Тренинг-менеджер занимается выявлением слабых мест по продажам у операторов и преодолевает их. Супервайзеры следят непосредственно за всеми операторами, чтобы рабочее время не просиживалось, а шло с эффективностью. Операторы являются основным персоналом и занимаются непосредственно продажами по телефону, реализуя продукт заказчика потребителю, путем его рекламы, а затем оформление заявки на покупку.

Контактный центр «Телеросса» имеет в своем распоряжении следующие аппаратуру и программы: компьютер Pentium 3 у каждого оператора и 3 из них у управляющего персонала – 60 шт.; наушники Genius – 150 шт. Программа для удобства разговора с потребителем - «Reports», офисная мебель, микроволновая печь. Все эти инструменты и аппараты активно используются, на данном этапе нет необходимости в дополнительном приобретении или замене оборудования.

Таблица 2.6.

Анализ основных экономических показателей ЗАО «Телеросса»

Показатели	1 кв.
1	2
Выручка	5 640 000
Затраты	2 063 000
Прибыль	3 577 000
Рентабельность		173 %

Высокая рентабельность предприятия, дает большую возможность для его быстрого развития. В том числе в перспективе в других городах России, а затем и Мира. Итак, анализируя выше обозначенную внутреннюю среду организации, можно сделать вывод, что на данном этапе она представляет собой компанию, которая подает надежды преуспеть на рынке, однако, пока состояние мотивации персонала заставляет желать лучшего. Но грамотная позиция самого большого контактного центра и делового партнера вполне позволяют организации успешно развиваться и занять прочное положение в данной отрасли. Пока что экономические показатели не так высоки, как хотелось бы, однако необходимо учитывать молодость компании по сравнению с конкурентами.