16. Англо-саксонская и европейская континентальная модели корпоративного управления.

В этом документе, двух моделей корпоративного управления были сопоставлены - англосаксонской и континентальной европейской модели. Эти моделей корпоративного управления сильно отличаются, и различия в основном из-за различий в бизнес-контексте. Проблемы, возникающие в результате отделения собственности от управления, таким образом, должна быть решена с помощью различных механизмов. Одним из важных механизмов является Совет директоров. Состав совета из 122 компаний были проанализированы в бельгийских эмпирические исследования. В результате испытаний, мы обнаружили значительное положительное соотношение между числом директоров в совете и целый ряд других факторов: размер компании, ее гражданство; ли компании котируются или нет, и сектор, в котором компания эксплуатации. Единственным акционером структура не влияет на размер системной платы. Вторая переменная затрагивающие состав совета доли внешних директоров. Мы обнаружили, что число внешних директоров существенно отличается между компаниями с различными национальностями, а также между компаниями, которые перечислены или нет. Размера, структуры акционеров и сектора не были связаны с долей внешних директоров в компании.

17. Процесс стратегического планирования.

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое  и  текущее. У каждого из этих видов планирования имеютсят свои специфические задачи, свои методы, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеются в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это «пролонгированный маркетинг». Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития бизнеса, а также определение стратегической потребности в ресурсах, необходимых для реализации планов. Фактически, стратегическое планирование – это планирование качественных изменений в компании.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в ресурсах – производственных, финансовых, трудовых. Существует множество методов определения будущих потребностей в ресурсах. Основными из них являются:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих различные показатели деятельности фирмы (например, соотношение между объемом работ и численностью занятых).

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой производств или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета ресурсов, необходимых для производства дополнительных работ (транспортировка, ремонт и т.п.).

3. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в ресурсах как в постоянных, так и изменяющихся условиях. Для составления модели в последнем случае должны быть в наличии определенные данные – расстановка оборудования, расчетное количества клиентов, интенсивность трудовой деятельности. На основе этих данных может быть составлена модель, результаты использования которой носят некоторый вероятностный характер, но задают определенную тенденцию в определении будущей потребности в ресурсах. 4. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется в процессе реализации функции планирования прежде всего при переходе на новую продукцию. Экспертный опрос является самым неточным методом определения потребности в ресурсах. Он применяется тогда, когда нет никаких точных данных относительно будущего производства.