2. Ситуаційне управління як творчий процес

У країнах з розвинутою ринковою економікою усе активніше стверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.

Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта керування визначається, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відносини начальників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпорядкування. Ці відносини можуть бути дуже різними. Наприклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськими й ін.

Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, вони впливають на хід і результат керування, що є особливо важливим у період складних проблемних ситуацій.

Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про неможливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що вони відіграють при настроюванні людей на ефективну працю.

Таким чином, управлінські відносини — такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей організації принципово неможливо.

Управлінські відносини бувають:

- влади і змушеного підпорядкування (примусові);

- вільно-договірні (спонукальні).

У першому випадку виконавець вимушено підкоряється начальнику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого застосування сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для неї умови.

В другому випадку виконавець підкоряється начальнику добровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, тому що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.

Зрозуміло, що настрой людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.

Людство за всю історію свого існування виробило три методи керування: командні, економічні і соціально-психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони завжди співіснують, активно впливаючи один на одного. Тому варто звернути увагу

і на систему методів керування, підкреслюючи тим самим системність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночасно всі три методи, поєднуючи їх у комбінаціях. Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі головному методу і працюють як допоміжні.

У сучасному суспільстві матеріально-економічні відносини панують над міжособистісними.

Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально-психологічний метод. Суспільні системи держав спираються на принципи чи ринки командування. У роботі менеджерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод превалює лише в тих локальних обставинах, коли він і його результати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кризових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало прихильників.

Соціально-психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні ціннісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажаними в рідких випадках тимчасового відходу інтересів працівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізації.

Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблюваних ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості праці колективу в цілому й окремих працівників. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно-адміністративні і соціально-економічні стимули. Перші примушують до праці, другі — викликають інтерес учасників виробництва до високої якості й ефективної роботи.

Основна проблема, що виникає в процесі створення й налагодження організаційно-економічного механізму, полягає в раціональному поєднанні командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б максимальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій працівників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.

Крім того, організаційно-економічний механізм повинен погоджуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інтересів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стимулу з урахуванням його впливу на поведінку конкретних груп людей і окремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.

Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольнятися ринковий попит.

У загальному вигляді ефективність і якість функціонування виробничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.

Це можливо при такому керуванні виробництвом, що в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівника, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому '-— похвала, третьому — визнання, четвертому — самовираження і самоствердження, а п'ятому, нарешті, необхідно все перераховане й у великій кількості.

У даний час, коли переважна частина населення України знаходиться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає її престиж у власних очах і в очах непрацюючих.

Таке економічно і соціально перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою заздалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство ще не придумало.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини керування, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.

Зі сказаного випливає, що в умовах суспільної власності на засоби виробництва не керування повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості керування. І якщо цього нема, то причини відсутності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності.

Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.

Виникаючі протиріччя у відносинах керування на основі власності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу. І. нарешті, трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво приймати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему керування

Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Реалізація даного завдання полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних загроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.

На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників відкидає навіть думку про стратегічне планування: «Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?» — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: «А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?»

Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомогою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.