
- •Тема 1. Соціально-економічні чинники становлення та розвитку ситуаційного підходу до управління
- •1. Макроекономічні передумови виникнення ситуаційного менеджменту
- •Підприємство як відкрита система, основні джерела проблемних ситуацій в організації
- •Класичні принципи і методи управління як база ситуаційного менеджменту
- •Потенційні можливості та проблеми застосування ситуаційного управління
- •Тема 2. Концептуальні засади ситуаційного менеджменту Лекція 2
- •1. Сутність, зміст, мета та основні завдання ситуаційного управління
- •2. Методологія ситуаційного підходу, характеристика головних елементів концепції ситуаційного менеджменту
- •3. Ключові фактори виникнення проблемних ситуацій
- •Типологія ситуацій, моделі ситуаційного менеджменту
- •Тема 2. Концептуальні засади ситуаційного менеджменту
- •1. Методи діагностування та прогнозування управлінських ситуацій
- •2. Технологія процесу ситуаційного управління
- •3. Поняття адаптивного плану підприємства та основні етапи його розробки
- •4. Класифікація ролей менеджера в проблемних ситуаціях
- •Тема 3. Управління ризиками та кризовими ситуаціями на підприємстві
- •1. Визначення ризику, його основні види та причини виникнення
- •2. Облік меж і зони підприємницького ризику
- •3.Характеристика та головні причини кризових ситуацій на підприємствах
- •4. Шляхи запобігання та подолання кризових ситуацій
- •Тема4. Стратегія і тактика ситуаційного управління
- •1. Основні напрями діагностування та моніторингу зовнішнього середовища
- •2. Особливості управління в умовах стратегічних несподіванок
- •3. Характеристика стратегій відновлення для кризових ситуацій
- •4.Тактичні прийоми антикризового управління
- •Тема 5. Психологічні аспекти ситуаційного менеджменту
- •1. Роль і місце соціально-психологічних факторів у ситуаційному менеджменті
- •Ситуаційне управління як творчий процес
- •Умови створення сприятливого психологічного клімату на підприємстві
- •Основні види поведінки менеджера у проблемних ситуаціях
- •Тема 5. Психологічні аспекти ситуаційного менеджменту
- •Головні типи та стилі лідерства, сутність ситуаційної моделі Фідлера
- •Ситуаційний підхід “шлях-ціль” Мітчела і Хауса
- •Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда
- •Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго
- •Тема 6. Системний підхід і синергетика у ситуаційному менеджменті.
- •1. Значення теорії ієрархічних систем та систем самоорганізації в ситуаційному управлінні
- •2. Розвиток синергетики та її застосування у ситуаційному менеджменті
- •3. Роль креативних систем та інформаційних мереж в практиці сучасних організацій
- •4.Використання інноваційних технологій при формуванні ситуаційного мислення у менеджера
- •Тема 7. Основні напрями удосконалення ситуаційного менеджменту.
- •1. Сучасні методи аналізу кризових ситуацій та їхніх наслідків
- •2. Ефективні заходи підвищення стійкості підприємства
- •3. Врахування провідного досвіду американської та японської систем антикризового управління у вітчизняній практиці ситуаційного менеджменту
- •.Організаційно-технологічне та інформаційно – комунікаційне забезпечення ситуаційного управління
- •Тема 1. Соціально-економічні чинники становлення та розвитку ситуаційного підходу до управління (2 год.) Лекція 1. '
- •Макроекономічні передумови виникнення ситуаційного менеджменту.
- •Підприємство як відкрита система, основні джерела проблемних ситуацій в організації.
- •Класичні принципи і методи управління як база ситуаційного менеджменту.
- •Тема 2. Концептуальні засади ситуаційного менеджменту (4 год.)
- •Тема 3. Управління ризиками та кризовими ситуаціями на
- •Тема 4. Стратегія і тактика ситуаційного управління (2 год.)
- •Тема 5. Психологічні аспекти ситуаційного менеджменту (4 год.) Лекція 6.
- •Тема 6. Системний підхід і синергетика у ситуаційному менеджменті (2
- •Тема 7. Основні напрями удосконалення ситуаційного менеджменту (2 год.)
- •Рекомендована література (з книги Василенка)
2. Особливості управління в умовах стратегічних несподіванок
На рівні стратегічного менеджменту часто використовують стратегію відновлення, коли напрямок діяльності, яку треба зберегти і розвинути, знаходиться в кризовому стані. їхньою метою є якнайшвидше виявлення і ліквідація джерел конкурентної і фінансової слабкості фірми.
Тут головним є діагностика причини незадовільного функціонування фірми:
• Чи є таке становище результатом несподіваного падіння обсягу продажів через погіршення неополітичноі кон'юнктури?
-
Чи вдало обрана конкурентна стратегія фірми?
-
Чи не занадто великим є розмір існуючого боргу?
-
Чи добре реалізується вдала стратегія?
-
Чи не занадто високий рівень постійних витрат?
-
Чи не уступили супернику конкурентні переваги?
У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес, чи ситуація безнадійна Дуже важливо зрозуміти, які існують труднощі і наскільки серйозні стратегічні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до вибору різних відбудовних стратегій.
Рис 1. Система надзвичайних заходів при виникненні нової проблеми
Найбільш розповсюдженими причинами виникнення кризових ситуацій є такі:
-
занадто великий розмір боргу,
-
переоцінка росту перспектив продажів,
-
ігнорування негативного впливу агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін,
-
високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності,
-
ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через тривалий період часу),
-
ставка на дослідження і розробку (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості, а також невдача в розробці ефективних нових товарів,
-
часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють),
-
уступання конкурентних переваг більш щасливим суперникам.
3. Характеристика стратегій відновлення для кризових ситуацій
Розв'язання проблеми й успішне відновлення бізнесу може включати такі дії:
-
перегляд поточної стратеги,
-
вживання заходів для збільшення доходів,
-
послідовне зниження витрат,
-
продаж частини активів з метою збільшення наявних засобів для збереження частини бізнесу, що залишився,
-
використання комбінації цих дій.
Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок неправильної стратеги, то завдання перегляду може бути розв'язане шляхом
-
зрушення в сторону нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку,
-
перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії
-
злиття з іншою галузевою компанією і проходження переглянутої стратегії, що базується на загальному потенціалі;
-
скорочення кількості продуктів і кола клієнтів до рівня, що ідеально підходить нинішнім можливостям фірми.
Найбільш придатний варіант дій залежить від переважаючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей стосовно суперників і від серйозності кризи. Перегляду стратегії передує аналіз становища в галузі основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми, її досвіду і ресурсів. Як правило, перегляд стратегії повинен бути пов'язаний із сильними сторонами компанії і її конкурентними можливостями і спрямований на зміцнення ринкових позицій.
Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення по збільшенню доходів націлені на забезпечення росту обсягу продажів. Існує кілька можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товару на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке удосконалювання товару. Вживати заходів для збільшення доходів і обсягу продажів необхідно, коли:
-
у бюджеті не передбачене скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;
-
засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.
Найбільш швидким шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення обсягу продажів при зниженні цін.
Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях:
-
коли недосконалий ланцюжок цінностей фірми і структура витрат досить гнучка для вживання радикальних заходів по їхньому виправленню;
-
коли неефективність дій піддається оцінці і коректуванню;
-
коли витрати фірми роздуті й існує багато джерел економії, яка може бути швидко досягнута;
-
коли фірма близька до своєї точки беззбитковості.
«Затягування пояса» супроводжується скороченням адміністративних витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка цінності фірми неосновних і низькодохідних сфер діяльності, модернізацією існуючих заводів і устаткування з метою збільшення продуктивності, припиненням неосновних капітальних
витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення термінів їхніх виплат і скорочення витрат з виплати відсотків.
Продаж активів. Стратегія продажів активів, скорочення діяльності застосовується в тих випадках, коли рух готівки вимагає особливої уваги, й у тому випадку, коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних засобів є:
-
продаж частини активів фірми (заводів і устаткування, патентів, землі, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);
-
скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що знаходиться в стадії спаду, закриття чи продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, відхід з віддалених ринків, скорочення послуг, наданих клієнтам, і т.д.).
Іноді фірми, що знаходяться в кризовому стані, продають активи не для того, щоб позбутися частини операцій і призупинити відтік готівки, а щоб нагромадити фонди для збереження і зміцнення напрямків діяльності, що залишаються у фірми. У цих випадках зазвичай звільняються від активів, пов'язаних з неосновною діяльністю фірми, щоб підтримати стратегічне відновлення в ключових видах діяльності.
Комбіновані зусилля. Комбінація відбудовних стратегій застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень за широкими напрямками. Також комбіновані дії часто використовуються при приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим імовірніше використання для його розв'язання комплексу стратегічних ініціатив.
Зусилля фірм по відновленню — це дії з високим ступенем ризику, що часто закінчуються провалом. Дослідження 64 компаній показало, що спроби відновлення не принесли успіху більшості неблагополучних компаній у восьми базових галузях. Багато компаній занадто довго чекають, перш ніж почати відновлення. В інших немає достатніх засобів і підприємницького таланту, який необхідний для конкуренції в повільно зростаючих галузях, що характеризуються упертою боротьбою за частку ринку.
Конкуренти, що мають кращі позиції, просто виявляються занадто сильні для того, щоб їх можна було перемогти в тривалій боротьбі один на один. Навіть у випадку успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілий ряд спроб з відновлення і змін в керуванні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми і її прибутковість.