- •7. Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления
- •7.1 Виды и особенности корпоративных стратегий
- •Классификация стратегий предложенная э.А.Уткиным:
- •Спустя десятилетие Томпсон и Стрикленд предложили несколько иную классификацию стратегий:
- •В соответствии с матрицей и.Ансоффа определяют четыре альтернативы:
- •Сравнительная типология конкурентных стратегий
- •В зависимости от уровня управления в компании можно выделить следующие типы стратегий:
- •Анализ опыта в области корпоративного развития позволил выделить следующие направления, составляющие сущность разрабатываемых стратегий:
- •Матрица альтернатив диверсификации
- •Стратегии интеграции
- •Стратегии кооперации
- •Стратегии изъятия вложений характеризуются прекращением инвестирования средств; предусматривают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие стратегические альтернативы:
- •В международной практике используются специфические стратегические альтернативы развития:
- •Стратегии организационных изменений.
- •7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации
- •В основу своей теории д.Нортон и р.Каплан взяли простые и, вместе с тем, эффективные принципы:
- •Как же корпорации разработать и внедрить ссп? Несмотря на то, что каждая корпорация, внедрившая у себя ссп, организовала этот процесс по-разному, всем им пришлось пройти три основные стадии
- •Ссп должна отвечать следующим требованиям:
- •7.3. Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений
- •Стратегические решения – это поиск единственных в своем роде и новых ответов на три главных вопроса корпоративной стратегии:
- •Основными факторами, влияющими на стратегические решения, принимаемые советом директоров корпорация являются:
- •7.4. Система стратегий компании (на примере оао «ржд»)
- •Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте в самостоятельные виды бизнесов оао «ржд» будут выделяться следующие виды деятельности:
- •Основные (возможные) уровни разработки стратегии оао «ржд»
В международной практике используются специфические стратегические альтернативы развития:
-
дочернее предприятие в полной собственности;
-
совместное предприятие;
-
лицензирование;
-
договор о франшизе (франчайзинг);
-
оффшорное производство;
-
экспорт и импорт.
Стратегии организационных изменений.
-
эволюционная, предусматривает проведение серии последовательных изменений, дополняющих друг друга;
-
революционная, связана с кардинальными изменениями, которые следует проводить в возможно короткие сроки;
-
сдерживания организационных изменений, направлена на сохранение существующей организационной структуры корпорации, отказ от ее переустройства;
-
блокирования организационных изменений, связана с необходимостью усиления поляризации внутрикорпоративных сил по отношению к организационным изменениям.
7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации
Для ведущих западных стран, и прежде всего США, конец ХХ века характеризовался переходом индустриального к постиндустриальному обществу. Отличительными особенностями постиндустриального общества являются:
-
индустриальный сектор стал терять ведущую роль; основной производительной силой становится наука; это означает, что потенциал развития любой страны все в большей степени определяется масштабами информации и знаний, которыми располагают как отдельные корпорации, так и общество в целом;
-
преобладающее в индустриальную эпоху массовое производство типовых товаров, ориентированное на получение эффекта масштаба, уступает место изготовлению продукта, ориентированного на запросы конкретного клиента;
-
все больший объем в ВВП постиндустриальных стран занимают услуги.
Какие же причины не позволяют корпорациям воплощать в жизнь свои планы стратегического развития и достигать успеха на рынке? Согласно данным исследования Harvard Business School, проведенного среди 937 корпораций, входящих в Global – 1000, можно выделить четыре основные:
-
Стратегические планы корпораций не согласованы с ежедневной деятельностью их сотрудников, т.е. работники компаний не понимают стратегических задач развития их компаний. Согласно данным исследования 93% сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями своей компании.
-
В большинстве корпораций система мотивации топ-менеджеров и сотрудников нацеливает их не на реализацию стратегических планов компании, а на достижение текущих финансовых показателей. Как показало исследование, только 15% показателей эффективности, используемых корпорациями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей и всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на реализацию стратегии компании.
-
Распределение ресурсов в планах и бюджетах подразделений компании не привязано к стратегии корпорации. По данным исследования, бюджет 75% корпораций связан с обеспечением повседневной деятельности, а не на достижение стратегических целей.
-
Инвестиционные проекты и программы развития служат для решения тактических задач и, как правило, не учитывают стратегического направления развития. В ходе исследования выяснилось, что только 18% внутрикорпоративных программ развития нацелены на выполнение стратегии развития корпорации.