5. Разработка рекомендаций по маркетинговому антикризисному развитию оао «север»

В ходе анализа финансового состояния организации ОАО «СЕВЕР» было выявлено, что организация находится в кризисном состоянии, выход из которого наметился лишь в 2010 году, но значительных результатов пока не достигнуто.

Рассмотрим основные причины, которые привели организацию в кризисное состояние и снизили его финансовую устойчивость.

Для начала отметим, что выделяют несколько видов кризиса:

• стратегический – затрагивает все области экономики;

• кризис «успеха» - возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента;

• кризис неплатежеспособности (ликвидности) – организация не способна погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.

Главной причиной возникновения кризисной ситуации в ОАО «СЕВЕР» является кризис экономики всей нашей страны, который затронул все предприятия различных отраслей народного хозяйства.

Другой важной причиной кризисного состояния ОАО «СЕВЕР» является несовершенство и неоднозначность политического и экономического положения в стране, что проявляется в несовершенстве законодательства. Это оказывает влияние на среду функционирования организации.

Еще одной причиной является низкий платежеспособный спрос российского населения, наблюдавшийся на протяжении многих лет, пока экономика находилась в затяжном тяжелом кризисе. Выход из данной ситуации наметился лишь в последние несколько лет, но и сейчас существует огромная группа населения, находящегося за чертой бедности, которой недоступно большинство товаров, предлагаемых организацией ОАО «СЕВЕР».

В то же время существуют и причины микроуровня. Главной из микропричин является значительное снижение платежеспособности организации, которые было выявлено в результате анализа финансового состояния организации.

Это значит, что в данном случае существует и кризис платежеспособности (ликвидности). Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности.

Конкретизируем причины неплатежеспособности организации за последние три года.

Во-первых, это значительная доля заемных средств в общем составе имущества организации. Соответственно, собственных средств у организации было недостаточно. Ситуация изменилась лишь в 2010 году.

При этом важным недостатком является то, что заемные средства представлены лишь краткосрочными обязательствами, в то время как долгосрочные обязательства отсутствуют. Это негативный момент, так как долгосрочные обязательства являются инвестициями в организацию. В данном же случае они отсутствуют, что говорит об отсутствии инвестиционной привлекательности у данной организации. К тому же долгосрочные обязательства необходимо погасить не в текущем периоде, в связи с этим их часто приравнивают к собственным средствам. В то же время краткосрочные обязательства требуют погашения в текущем периоде, на что у организации ОАО «СЕВЕР» просто недостаточно собственных средств. А значит, возникают лишние расходы, связанные не только с выплатами процентов по займам и кредитам, но и с выплатами штрафов, неустоек, связанных с просрочкой платежа.

В то же время полное отсутствие заемных средств также не является положительным моментом. Это связано с тем, что такое предприятие будет рассматриваться другими организациями как ненадежное. Это может также говорить о невозможности вовремя погашать свои обязательства.

В случае организации ОАО «СЕВЕР» собственные средства не в состоянии покрыть все внеоборотные активы организации.

Проблемным вопросом также является работа с дебиторской задолженностью, которая в течение 2008 – 2009 года находилась на достаточно высоком уровне. Ее уровень снизился лишь в 2010 году. Но тем не менее, необходимо организовать систему эффективного управления дебиторской задолженностью в организации, так как ее наличие как бы забирает часть финансовых средств из производственного цикла организации.

Другой причиной кризиса можно считать недостаточность оборотных активов организации. Из бухгалтерских балансов за последние три года можно проследить, что их объем значительно снизился к концу 2008 года. Ситуация начала изменяться лишь в 2010 году.

Таким образом, нельзя сказать, что организация максимально эффективно использует свои производственные ресурсы. К тому же наблюдается их дефицит, так как собственные средства не способны полностью покрыть потребность в них.

В то же время можно сказать, что управление финансовыми ресурсами организации ОАО «СЕВЕР» неэффективно, что и привело к снижению платежеспособности организации. Несмотря на то, что имеются тенденции к изменению ситуации в последний анализируемый год, оптимальные показатели еще не достигнуты, и скорее всего достигнуты будут еще не скоро.

В то же время улучшение показателей в 2010 году говорит о том, что у организации все-таки есть экономический потенциал. А значит имеются возможности и перспективы выхода из кризиса, а следовательно, и дальнейшего эффективного развития организации.

Но для этого необходимо провести ряд мероприятий по финансовому оздоровлению организации, разработать стратегию его дальнейшего развития. Все это должно привести к повышению эффективности управления организацией, а следовательно, и эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации ОАО «СЕВЕР».

Итак, рассмотрим альтернативные стратегии развития предприятия ОАО «СЕВЕР», которые оно может выбрать для себя в данной ситуации.

Стратегия 1 – стабильное развитие: устойчивое положение предприятия на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств (товаров) происходит параллельно и скоординировано со сворачиванием низкорентабельных производств (товаров).

Стратегия 2 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрация на перспективных рынках, углубленная работа с потребителем, маркетингом и переход к новому товарному ряду. В этом случае создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого стратегией 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Но наиболее целесообразна стратегия реструктуризации, так как в условиях стратегического кризиса необходимо менять структуру управления организацией.

Приоритетными задачами реформирования ОАО «СЕВЕР» являются:

• ориентация предлагаемой продукции на рыночный спрос;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• повышение ответственности управляющих;

• нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

• внедрение новых технологий;

• диверсификация деятельности;

• создание эффективного механизма управления на предприятии.

Существуют различные направления, типы и виды реструктуризации. Так основными направлениями реструктуризации являются:

• изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

• изменение внутренней структуры предприятия;

• изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля.

Для организации ОАО «СЕВЕР» целесообразна реструктуризация в направлении изменения внутренней структуры. Данное направление может осуществляться в двух типах: реструктуризация производственной структуры и реструктуризация организационной структуры. Необходимо осуществлять реструктуризацию ОАО «СЕВЕР» по двум указанным типам одновременно.

При этом реструктуризация производственной структуры должна осуществляться по следующим видам:

• создание центров финансовой ответственности;

• выделение основных и вспомогательных подразделений;

• выявление и использование внутренних резервов.

В свою очередь реструктуризация организационной структуры предполагает следующие виды:

• изменение перечня функций и задач управленческих служб;

• изменение организационной структуры;

• изменение кадровой политики;

• перераспределение полномочий должностных лиц;

• реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

• изменение системы стимулирования персонала;

• создание системы управленческого учета;

• создание системы текущего и стратегического бюджетирования.

В таблице 6 приведена технологическая последовательность процесса реструктуризации ОАО «СЕВЕР». Она включает:

• I этап – диагностику;

• II этап – стратегию развития;

• III этап – организационную структуру управления;

• IV этап – программу реализации реструктуризации предприятия.

Таблица 6 - Схема реструктуризации ОАО «СЕВЕР»

Планирование реструктуризации предприятия (6 мес.)				Проведение реструктуризации предприятия (12 мес.)
I этап	II этап	III этап	IV этап
Диагностика	Стратегия развития	Организационная структура управления	Программа реализации мероприятий реструктуризации предприятия	Оформление юридической документации обучение сотрудников	Создание бизнес-единиц	Функционирование реструктурированного предприятия
Июль 2011 г.				Январь 2012 г.

Четыре этапа реструктуризации реализуются полностью, если процесс реструктуризации предприятия осуществляется самостоятельно, а не как отдельное мероприятие общего процесса реформирования организации.

Рассмотрим каждый этап реализации стратегии реорганизации организации ОАО «СЕВЕР».

I этап – диагностика – включает:

• определение финансового состояния организации;

• анализ технико-экономического состояния;

• характеристику положительных и отрицательных показателей предприятия;

• маркетинговые исследования;

• заключение.

II этап – стратегия развития предприятия – предусматривает:

• предыдущий опыт;

• внешние требования (в том числе требования рынка);

• стратегическую цель, подцели;

• организационную концепцию.

III этап – организационная структура управления – включает:

• работу с производственной структурой;

• централизованные функции управления объединением;

• определение состава и структуры системы управления;

• определение персонала бизнес-единиц.

IV этап – программа реализации мероприятий по реструктуризации предприятия – предусматривает:

• разработку программы реструктурирования;

• реализацию программы;

• подведение итогов реструктурирования.

Таким образом, реструктурирование организации позволит ей повысить эффективность управления, что в приведет к повышению эффективности деятельности организации и улучшению его финансового состояния.

Для выхода организации из кризиса необходимо разработать и внедрить различные антикризисные мероприятия.

Основным антикризисным мероприятием, предлагаемым к внедрению в ОАО «СЕВЕР» является разработка и реализация плана финансового оздоровления организации. Это мероприятие в свою очередь включает в себя ряд других мероприятий, обеспечивающих конечную цель.

Целью данного плана является восстановление платежеспособности предприятия; погашение кредиторской задолженности; создание новых рабочих мест; организация эффективной деятельности организации.

Рассмотрим мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке наибольшей эффективной хозяйственной деятельности ОАО «СЕВЕР».

Выделим наиболее важные направления преобразований:

1. Упорядочение активов организации ОАО «СЕВЕР» с целью создания эффективной рыночной структуры активов:

• инвентаризация предприятия;

• передача объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;

• продажа, сдача в аренду неиспользуемой части имущества, основных средств и т.д.;

• приобретение нового и реконструкция старого имущества производственного назначения;

• консервация не задействованного в производственном цикле оборудования;

• увеличение доли оборотных активов в общем имуществе предприятия.

2. Интенсификация производства:

• применение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства, складских работ;

• повышение уровня использования производственных мощностей;

• оптимизация процесса организации труда.

3. Совершенствование структуры управления и производства:

• смена руководящего звена предприятия;

• оптимизация количества персонала;

• внедрение новой системы маркетинга;

• внедрение системы финансового менеджмента;

• переподготовка кадров;

• реорганизация структуры управления;

• создание центров финансовой ответственности;

4. Формирование финансовых источников:

• создание благоприятного инвестиционного имиджа предприятия, привлечение инвестиций;

• востребование дебиторской задолженности;

• государственная финансовая поддержка;

• оптимизация налогообложения;

• использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т.п.

5. Упорядочение задолженности организации:

• реструктуризация и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;

• конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

• оптимизация дебиторской задолженности и т.д.

Таким образом, для того, чтобы финансово оздоровить организацию, необходимо провести целый комплекс мероприятий, позволяющих достичь желаемых результатов.

Для того, чтобы оздоровить организацию ОАО «СЕВЕР» и провести вышеописанные мероприятия, необходимо достаточно большое количество денежных средств, которых в данный момент у организации недостаточно.

Выходом из сложившейся ситуации является привлечение инвесторов. Но инвесторы предпочитают инвестировать в высокорентабельные производства с меньшим риском, а рассматриваемое предприятие находится в кризисном положении.

Рассмотрим некоторые источники инвестирования, которые в отличие от традиционных источников не так часто встречаются в практике хозяйствования, но доступны для кризисных предприятий.

Первым из таких источников является переуступка прав требования по дебиторской задолженности (факторинг).

Факторинг – это форма финансирования предприятия под счета дебиторов. Последние, возникая в результате отгрузки товаров, скупаются так называемым фактором – финансовом предприятием, у которой имеется значительный опыт управления дебиторской и кредиторской задолженностями. Эта финансовое предприятие выдает несостоятельному предприятию аванс, величина которого определяется суммой неоплаченных счетов кредиторов и ставкой аванса.

Данный метод инвестирования достаточно актуален для ОАО «СЕВЕР» поскольку имеются проблемы с управлением дебиторской задолженностью. Таким образом, появится возможность решить две проблемы сразу.

Другой источник инвестирования – кредитование под залог. Оно широко используется в процессе финансирования предприятий. В качестве залога применяются объекты недвижимости, машины и механизмы, пакеты акций, оборотные средства и другое имущество предприятия.

Кредитование под залог высоколиквидных запасов предприятия относится к перспективному источнику производственного инвестирования.

Еще один источник – ускоренная амортизация основных средств. Это метод ускоренного переноса балансовой стоимости основных средств на издержки производства и обращения. Ускоренная амортизация позволяет получить постоянный дополнительный источник финансирования капитальных вложений в предприятие за счет начисления амортизации на основные средства в повышенном размере.

Таким образом, организация ОАО «СЕВЕР» находится в кризисном состоянии, вызванном различными причинами. Для выхода из данного кризиса организации ОАО «СЕВЕР» необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность управления и деятельности организации, что приведет к его финансовому оздоровления.