1. Теоретические основы комплексного развития организации в современных условиях

1. Необходимость комплексного развития организации в условиях рыночных отношений

В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры комплексного управления организацией.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки комплексной стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Комплексное управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи комплексного управления входят:

• обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

• учет влияния внешней среды;

• выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

• оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

• формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Комплексное развитие компании подразумевает разработку и реализацию следующих стратегий:

1. Маркетинговая.

2. Финансово-экономическая.

3. Стратегия развития персонала организации.

Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий.

2. Маркетинговые стратегии развития организации

Существует несколько маркетинговых стратегий развития организации, которые представлены на рисунке 1

Рисунок 1 – Маркетинговые стратегии развития организации

Рассмотрим представленные стратегии более подробно.

Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии.

Конкурентных стратегий существует столько, сколько существует различных фирм. Однако существует три базовые (универсальные) стратегии, которые позво­ляют фирме достигнуть и сохранить конкурентное преимущество.

Виды общих стратегий:

• Лидерство в снижении издержек

• Лидерство в дифференциации продукции

• Стратегия фокусирования или стратегия особого внимания

Замечание: конкурентные преимущества бывают низкого и высокого порядка. Конкурентные преимущества низкого порядка - неустойчивые. Конкурентные преимущества высокого порядка заключаются в уникальной продукции, технологии и хорошей репутации фирмы.

1. Лидерство в снижении издержек

Фирма старается стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели - это крупные фирмы, которые оказывают давление при перего­ворах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

2. Лидерство в дифференциации продукции

Фирма стремится быть уникальной в каком либо аспекте, который считают важным большое количество покупателей. Реализация стратегии позволяет увеличить потребительскую стоимость товара за счёт технического превосходства, высокого качества, большего объёма продукции, лучшего дизайна, высокого уровня обслуживания и т.д. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж, покупатели становятся привержены выбранной фирме (торговой марке), происходит возникновение барьеров для появления товаров-субститутов и това­ров-новичков.

Стратегия эффективна, когда существует множество способов дифференцировать продукт, потребности покупателей и возможности использования продукта различаются, не многие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

Производственный риск заключается в том, что усилия фирмы по дифференциации продукции могут быть направлены не на те ха­рактеристики товара, которые считаются покупателями важными; или цена мо­жет быть слишком высока для данной дифференциации.

3. Стратегия фокусирования

Стратегия выбора ниши (низкой области конкуренции внутри отрасли). Подразумевает правильный выбор рыночной ниши, где покупатели имели бы существенно отличные предпочтения и требования, лучшее, чем у конкурентов обслуживание этой ниши.

В результате достигается снижение цены и уникальность товара, а следовательно приверженность к этому товару покупателей. Стратегия наиболее эффективна крупным конкурентам не выгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка, фирма слишком мала, рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различаю­щихся по размерам, темпам роста и интенсивности конкуренции.

Производственный риск заключается в том, что крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого ры­ночного сегмента, предпочтения покупателей могут измениться в сторону приближения к потребно­стям всего рынка, ниша может стать привлекательной для конкурентов, которые используют те же стратегию фокусирования. Предупреждения при выборе этих стратегий.

Однако стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Фирма должна стараться стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели - это крупные фирмы, которые оказывают давление при перего­ворах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

Далее рассмотрим специфические стратегии.

Специфические стратегии

Существует ряд специфических стратегий, способствующие улучшению и защите позиций фирмы в конкурентной борьбе.

1. Наступательная стратегия

2. Оборонительная стратегия

3. Стратегия вертикальной интеграции

Наступательная стратегия - это такая стратегия, посредством которой фирма старается воздействовать на конкурентов. Воздействие может быть:

• на сильные стороны конкурентов. Задача - превзойти сильные стороны кон­курентов или уничтожить их преимущества снижение цен, сравнительная реклама, придание новых качеств или услуг, копирование действий конкурентов шаг за шагом»;

• на слабые стороны конкурентов, то есть сосредоточить усилия на тех областях деятельности, на которые конкурент не обращает внимание, если фирма пренебрегает покупателями, географические области с низкой долей рынка;

• наступление по многим фронтам. Для наилучшего результата необходимо распылить во многих в направлениях, заставляя использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций. Эта стратегия направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выбирается лидер рынка или вторая компания на рынке, либо традиционные местные и региональные рынки.

Оборонительная стратегия направлена на снижение риска подвергнуться агрессии. Задача стратегии - блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Пути для осуществления оборонительной стратегия: расширение продуктовой линии, подержание низких цен на товары и модели, близкие к предлагаемым конкурентами, подписание долгосрочных соглашений с дистрибьюторами, отказ от поставщиков, с которыми работает конкурент, патентование альтернативных технологий.

Для того, чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов, необходимы публичные заявления руководства фирмы о твердом намерении не только удержать, но и улучшать свои позиции на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и расширение изнутри); располагающихся по логистической цепочке. Обратная интеграции (интеграция вниз) направлена на:

• слияние, приобретение или усиление контроля над поставщиками;

• снижение зависимости от власти поставщиков;

• повышение гарантий стабильности поставок, так как фактически сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Вперед идущая интеграция (интеграция вверх) направлена на объединение, усиление контроля над структурами распределения.

Если объединяется производитель сырья, то интеграция вверх позволяет ему в большей степени дифференцировать продукцию. Производителю товаров, интеграция вверх позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Отрицательные стороны: увеличение потребности в капитале, возникновение проблем балансировки мощности на каждой стадии логистической цепочки, отвлечение финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования, появления дополнительного предпринимательского риска.

Для реализации данной стратегии необходимо составить обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство компании формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры компании должны ставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Функциональные стратегии

Диверсификационные стратегии реализуются, если фирма не может развиваться в рамках данной отрасли.

Диверсификация - это выпуск новых товаров или услуг, ориентированных на новые рынки, причем товары могут быть новыми не только для самой фирмы, но и для отрасли в целом. В результате диверсификации образуются сложные специфические структуры, которые принято называть «портфелем».

Существует три вида диверсификационных стратегий:

1. Родственная диверсификационная стратегия с общей технологией, либо с общими каналами распределения.

2. Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная диверсификация подразумевает новые продукты на существующем рынке, либо новые технологии на сущест­вующем рынке. По своим каналам новый продукт или технология должны быть со­путствующими выпускающимся товарам.

3. Конгломеративная диверсификация или диверсификация в чистом виде, то есть диверсификация полная. Продукты абсолютно новые. Продукты не связаны не по технологии, не по рынку.

Формы осуществления диверсификационных стратегий:

1. Приобретение фирмы в желаемой отрасли.

Положительные стороны:

• быстрое вхождение на рынок;

• обладание ноу-хау;

• «обхождение» входных барьеров.

Отрицательные стороны:

• неправильная оценка объекта приобретения;

• конфликты с этой фирмой.

2. Начало нового бизнеса внутри кампании. Возможно в следующих условиях:

• у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности;

• у фирмы достаточно знаний и навыков в этой области;

• -та отрасль мелкая или переживающая новое развитие.

Положительные стороны: начало нового бизнеса внутри кампании обходится дешевле,

3. Межфирменная кооперация и образование совместного предприятия. Случаи применения:

• Когда фирма работает на неизвестном, незнакомом рынке.

• Когда в отрасли высокие экономические риски.

• Когда необходим сильно высокий уровень компетенции для поддержания конкурентоспособности.