1.2. Существующие системы управления и их сущность

Систему управления (СУ) можно определить как подсистему организа­ции, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей /С. Янг Системное управление организацией. - М., Сов. радио, 1972/. Её функции за­ключаются в восприятии определённых проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий(процессов), в результате ко­торых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие социально-эконо­мический эффект от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

Так как организация представляет собой сложную систему взаимодей­ствий между работниками, то она состоит из ряда подсистем:

- формальной (административные правила, линии соподчинения, должностные позиции);

- социо-технической (технология, оборудование);

- неформальной (служебные, деловые отношения, но формальными рамками не предусмотренные);

- социально-психологической (неформальные отношения, основанные на сво­бодном выборе связей, общности интересов, симпатиях) /А. И. Пригожий. Ор­ганизации: системы и люди. - М., Политиздат, 1983/.

Перед управлением стоит колоссальной сложности задача состыковать эти подсистемы воедино, совместить их между собой так, чтобы они взаимодополнялись, а не противоречили друг другу. Но их неоднородность де­лает такую задачу трудной. В итоге все последствия любого решения нельзя предсказать полностью, управление то и дело спотыкается о не­предвиденные ситуации, ему всегда сопутствует риск и неопределённость, то или иное отклонение от цели неизбежно. Но если мы хотим выжить в этом сложном мире и жить в достатке, с чувством чести, славы и собственного достоинства, мы должны научиться управлять, научиться науке и искусству управления!

"Управлять всем, что управляется, а что не управляется, сделать уп­равляемым!" - таким ещё недавно был девиз победоносно шествующей тео­рии и практики автоматического управления. Существенное влияние на неё оказала вычислительная техника. Благодаря ей появилась возможность направить по наивыгоднейшему пути или, иными словами, оптимизировать самые сложные процессы. Теперь лозунг теории управления можно сформу­лировать так "Оптимизировать всё, что оптимизируется, а что не оптими­зируется, сделать оптимизируемым" /Наука и жизнь, 1984, № 11/.

Задача оптимального управления возникла в связи с ограниченностью трудовых, материальных и финансовых ресурсов любого государства, тер­ритории, отрасли, предприятия... Но слишком большая вера в оптимальность опасна, так как требует разработки соответствующих критериев (очень сложная задача современности) и точного выполнения тех или иных пред­положений, которые практически могут соблюдаться лишь приближённо. А отклонение принятых предположений от действительных чревато тем, что, например, оптимальные системы или оптимальные алгоритмы окажутся не­работоспособными, т. е. очень чувствительными. Поэтому оптимальность надо проверять в условиях риска и неопределённости. Это требует про­ведения очень серьёзных оценочных исследований с позиции системного анализа для каждой системы управления.

Итак, какие же виды систем управления имеются в промышленности?

1.СИСТЕМА ТОТАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (Япония) - это центральная идея в японском механизме управления качеством. Эта система подразу­мевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качест­ва продукции и её количества, отрицает возможность снижения качествен­ных характеристик продукции в целях увеличения её выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направ­лений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качест­ве изделий.

Аналогичным образом "тотальное управление качеством" означает от­каз от противопоставления качества и эффективности как двух взаимо­исключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм вклю­чала выбор - либо высокое качество, либо его низкая цена. В результате, при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентирова­лись на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки произ­водства. Подход же японских фирм к этой проблеме несколько другой: прежде всего создаётся конкурентоспособное изделие, конструкция ко­торого удовлетворяет всем опережающим требованиям качества. Затем, выпустив изделие на рынок, японские фирмы начинают интенсивно снижать издержки производства, непрерывно совершенствуя технологию и органи­зацию, внедряя новое оборудование и пр. Снижение цены на изделие при изначально высоком качестве позволяет расширять сбыт и увеличивать свою долю на рынке. Это, в свою очередь, даёт возможность дальнейшего снижения издержек за счёт роста масштабов производства. Постоянно по­вторяясь, этот процесс ведёт к снижению цен на ряд новых изделий тем­пами, за которыми их американские и западноевропейские конкуренты не в силах успевать. Примером такого снижения цен в 80-е годы были видеомагнитофоны, лазерные цифровые проигрыватели, персональные компьютеры и другие изделия радиоэлектроники.

Важнейший компонент концепции "тотального управления" - полное перераспределение (перераспространение) ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля каче­ства отвечают за качество, производственные звенья - за выпуск про­дукции и т. д. считается устаревшим, поскольку его существование соз­даёт возможность разрыва между задачами производства и задачами обе­спечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается прежде всего на линейный персонал - от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматри­вает контроль рабочими предыдущих технологических операций на кон­вейер, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта рабочий обязан остановить конвей­ер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь "потери лица", полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе пе­ределки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных произ­водственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 процентов мощностей в различных фирмах).

"Тотальное управление" предусматривает также всеобщую ответствен­ность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла из­делия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интег­рации исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями. Например, в фирме "Сони" в ходе производственного ос­воения принципиально новых изделий инженерно-технические работники, их разработчики в полном составе передавались в распоряжение голов­ного предприятия, на котором проходило освоение изделия. На более ран­них стадиях освоения изделия разработчики проходят стажировку на предприятиях, на которых планируется выпуск изделия.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы вза­имоотношений корпорации с поставщиками узлов и деталей. Стоимость та­ких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50-60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых круп­ными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляе­мых субподрядными фирмами, многие из которых - мелкие фирмы с устарев­шим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации ("Сони", "Ниссан", "Тойота" и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков. При этом анализируется их технология, организация производства, система управления, форма и методы оплаты труда на этих предприятиях. Количество замечаний может достигать 200-250. Затем определяются сроки устранения этих недостатков, которые строго контролируются. На следующем этапе взаимоотношений с поставщиками по ре­комендациям головного концерна ведётся перестройка методов управления в фирмах. Естественно, что подобные методы работы с поставщиками требу­ют больших затрат труда со стороны головного концерна. Поэтому крупные компании стараются минимизировать количество фирм-поставщиков, с ко­торыми поддерживаются долговременные отношения.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда иг­рают так называемые "кружки контроля качества". Подобный кружок предста­вляет собой группу рабочих с одного производственного участка: число участников обычно составляет от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не даёт достаточной возможности "выразиться" каж­дому участнику. Кружок собирается, как правило, один-два раза в неделю в рабочее время на 1-1,5 часа. Суть встречи - выявление проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции и подготовка предложений по их решению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства состоит не только в коллективной работе, но и в её целенаправлен­ности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возмож­ность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективности работы, разрабаты­вать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администра­ции предприятия. По данным проведённого в 1985 г. обследования, число предложений, поданных участниками таких кружков по стране, составляет около 2,5 млн. с общим эффектом в размере 10 млрд. долларов.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчер­пываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важным представ­ляется косвенный эффект, выражающийся в создании морально-психологи­ческого климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использо­вание японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к созданию необходимости интенсивного труда с высоким ка­чеством /С. Рогинко. Подчинение цели. НТР: проблемы и решение,1986, № 17/. Думается, что исчерпывающий анализ японской системы управления ка­чеством должен стать предметом детального исследования на предприятиях нашего народного хозяйства для возможного его использования. Тем бо­лее, некоторый опыт применения уже появился и описан в литературе /Опыт работы групп качества на ленинградских предприятиях – Л., ЛДНТП, 1989/.

2.СИСТЕМА "ДЖИТ" (США) - это новая форма организации "джаст ин тайм", буквально означающая "производство точно в срок". Её фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Более подробно, ДЖИТ есть технология, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок произ­водства в тот момент, когда они там нужны. Эта технология называется ещё "точно вовремя". Здесь нет особой премудрости, и, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, "запас прочности" складов "Тоёты" - два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше - максимум полдня. Для сравнения, у американ­ских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и больше. /С. Агафонов Японский автомобиль. Известия, 1990, 9 марта/. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади - таков принцип "Тоёты".

Однако переход на ДЖИТ - задача непростая. Эта схема (рис. 2) бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное вли­яние на четыре его области:

- управление материально-техническим снабжением;

- структуру производственного центра;

- отношения "поставщик-потребитель";

- отношения "управление – непосредственное производство".

В конечном итоге схема ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматиза­цию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенден­ции - проектирование с учётом возможностей производства, автоматизи­рованное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фак­тически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выпол­нены.

Реализация первых проектов в США началась на пяти заводах компа­нии "Дженерал электрик" в 1981 г. В том же году компания "Кавасаки" на своём заводе в Линкольне (Небраска) и "Тоёта" на заводе в Лонг Бич (Калифорния) перешли от стандартных производственных операций к ДЖИТ-производству. Используя эту новую технологию на заводе компании "Хьюлетт-Паккард" (где производят миникомпьютеры "HP 3000" серии 68), время сборки комплекта, состоящего из 31-й печатной платы, сократилось с 15 дней в 1982 г. до 11,3 часа в 1986 году. За тот же период стои­мость находящихся одновременно в производстве печатных плат снизилась с 670 тыс. долларов до 20 тыс., а количество не выполненных в срок за­казов упало в среднем с 200 до 2-х.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеуголь­ным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путём замены крупносерий­ного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих произ­водство запасов - часто первый шаг при внедрении этого метода. Следую­щий важный шаг - постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с мини­мальным складским запасом. Как поступить при этом? Всё зависит от ва­шего решения - или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование...

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответст­вующего автоматического оборудования на

	возлагается на каждого рабочего на своем участке. Одновременно вводится "канбан" – система специальных сигналов на изготовление очередной детали или передачу готового узла на следующий операционный пост. Готовый субузел (или небольшое их количество) остается на операционном участке до тех пор, пока не будет готов к обработке следующий.	Рис. 2
	непредвиденными обстоятельствами. По завершении очередной технологической операции рабочей "проталкивает" деталь в промежуточный накопитель перед постом, выполняющим следующую операцию, и так далее до полной готовности. ДЖИТ-производство (справа) основано на поддержании "нулевого" (или минимального) запаса на каждой технологической стадии. Буферные накопители отсутствуют. Проверка качества
	При традиционной производственной схеме (слева) для снижения затрат на наладку оборудования детали производятся сразу в больших количествах. Поступая с баз снабжения, они проходят контроль качества и, прежде чем попасть на сборку (или другие технологические операции), складируются в накопителях. Назначение их – обезопасить предприятие от простоя, вызванного браком или другими

короткий режим работы об­ходилось слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том-то мелко­серийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-схема делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стои­мости, так и времени. Кроме того, при переводе с производства одного ти­па детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счёт изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, без остановки производства. С переходом от групп станков к производственным ячейкам ДЖИТ поз­воляет максимально использовать и другую концепцию - групповую тех­нологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интег­ральные схемы, сможет группировать вместе всё оборудование для монтажа компонентов в одной части предприятия. Печи отжига, например, будут в другой ча­сти и т.д. Секционное построение производства ведёт к отказу от груп­повой расстановки оборудования и к созданию нескольких ячеек, в каж­дой из которых будет по одному станку каждого типа, размещённых пос­ледовательно в соответствии с технологическим процессом.

Секционная технология даёт оператору более полный контроль над производственным процессом, на каждой операции. Так как при ДЖИТ-схеме деталь всё время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее ме­сто организовано в виде буквы U, а не вытянутой в линию. Такая орга­низация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейки экономит и время на переналадку.

При ДЖИТ-производстве ничто не изготовляется на том или ином учас­тке до того, как детали с него не будут затребованы для конечной сборки. Изготовленная деталь лежит на уборочном участке до тех пор, пока рабочий с другого участка не готов к тому, чтобы принять её для выпол­нения последующих операций. Сигнал, который указывает оператору взять деталь - "канбан" (японское слово, означающее наглядную запись или таб­лицу). Это может быть или карточка, содержащая информацию о данной де­тали, или "предметный канбан", например, контейнер, в котором размещается определённое количество деталей, или место на полу, которое, когда оно становится незанятым, является сигналом к тому, чтобы произвести или поставить дополнительное количество деталей. В Японии последняя моди­фикация сигнальной системы "канбан" базируется на устройствах, считы­вающих штриховые коды, и на оптических системах распознавания, позво­ляющих автоматически идентифицировать детали с помощью компьютера. Детали доставляются на автоматически управляемых тележках (робокарах) или с помощью конвейеров.

Нажав на кнопку, включающую красную лампочку, рабочий, собирающий из­делие, может остановить конвейер. Это - сигнал о серьёзной проблеме, например, о неправильной установке детали, или о том, что кончается какой-либо материал. Но более важно то, что это является также сигналом для рабочих и руководства приступить к анализу и решению возникшей проблемы. Жёлтый свет сигнализирует о необходимости замедления конвейера, а зелёный означает, что все системы работают нормально. Такая сигналь­ная система позволяет сразу информировать руководство и рабочих о состоянии производственного процесса. Главное же в том, что она обес­печивает мгновенную обратную связь и требует незамедлительного уст­ранения проблемы. Это означает, что меньше будет отходов и деталей, тре­бующих переделки, а также побуждает рабочих к принятию решений к не­медленному выявлению и устранению причин неисправностей. Хотя приоста­новка конвейера обходится дорого, это оказывается дешевле, чем накапли­вание большого количества изделий с браком.

Полная остановка поточной линии иногда случается и при традицион­ной производственной схеме, но обычно остановка не происходит немед­ленно. В отличие от традиционной организации производства, где осущест­вляется статистический отбор образцов для контроля, а также контроль лишь в завершающей стадии, при новой производственной схеме оператор осуществляет стопроцентный контроль качества каждой детали.

В Японии руководство предприятия обычно считает нормой, когда го­рит много жёлтых огоньков. В противном случае делается вывод, что кон­вейер движется слишком медленно или на нём занято слишком много ра­бочих. В этом случае рабочие могут быть направлены на другой участок до тех пор, пока жёлтые лампочки снова не начнут зажигаться. Если все жёлтые лампочки горят, то это - сигнал к тому, чтобы добавить рабочих на этот участок или уменьшить скорость конвейера.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности в привлечении поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению вза­имопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, кто будет бороться за цену. /Знакомьтесь: "ДЖИТ-производство. Перевод с англ. Н. Кузнецовой. НТР: проблемы и решения, 1987, №8/.

3.СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ И ПОСТАНОВКИ ПРОДУКЦИИ НА ПРОИЗВОДСТВО (ГОСТ15001-88) устанавливает общий порядок разработки, согласования и утверждения технического задания, конструкторско-технологической документации, проведения её экспертизы и пр. Продукция, подлежащая разработке и постановке на производство, должна удовлетворять требованиям заказчика и обеспечивать возможность эффек­тивного её применения потребителем (заказчиком) и (или) возможность экспорта. Разработчик на основе исходных требований заказчика, изучения спроса, условия применения, тенденций развития и имеющегося научно-тех­нического задела проводит научные исследования, опытно-конструкторские и технологические работы, включая патентные исследования /ГОСТ 15011-96/, функционально-стоимостный анализ, моделирование, художественное кон­струирование и другие прогрессивные методы создания продукции. При этом следует руководствоваться нормативно-техническими и др. докумен­тами, в которых установлены значения показателей, определяющих техни­ческий уровень продукции, требования сопротивляемости внешним воздей­ствиям, заменяемости и совместимости составных частей и продукции в целом, безопасности, охраны здоровья и природы.

Разработка и постановка продукции на производство в общем случае предусматривает:

- разработку Т3;

- разработку технической и нормативно-технической документации;

- изготовление и испытания образцов продукции;

- приёмку результатов разработки;

- подготовку и освоение производства.

ТЗ - основной документ для разработки продукции. Оно должно содер­жать технико-экономические требования к продукции, определяющие её потребительские свойства и эффективность применения, перечень доку­ментов, требующих совместного рассмотрения, порядок сдачи и приёмов ре­зультатов разработки. При необходимости ТЗ может содержать также тре­бования к подготовке и освоению производства (более подро6но - ГОСТ20504).

Конкретное содержание ТЗ (ГОСТ 20504-81) определяет заказчик и раз­работчик, а при инициативной разработке - разработчик. В качестве ТЗ допускается использовать любой документ (контракт, протокол, эскиз и др.), содержащие необходимые и достаточные требования для разработки, а так­же образец продукции, предназначенный для воспроизведения. Для разра­ботки ТЗ могут привлекаться и др. заинтересованные организации - изго­товитель, головная организация по виду продукции, внешнеторговая организация и пр.

Разработчик на основе требований ТЗ с учётом результатов испытаний опытных образцов (партий) разрабатывает проект нормативно-технической документации на конкретную продукцию (технические условия (ТУ) или стандарт) или отражает все требования к качеству продукции в техни­ческой документации. Содержание ТУ определяется ГОСТом 2.102-68 ЕСКД.

Для подтверждения соответствия технической документации изготовля­ют опытные образцы (если их не было ранее) или опытные партии. Приёмоч­ные испытания проводит разработчик совместно с заказчиком или приё­мочная комиссия. Комиссия составляет акт, в котором указывается:

- соответствие разработанной продукции заданным требованиям и рекомен­дации к её производству;

- результаты оценки технического уровня продукции;

- рекомендации об изготовлении установочной серии (для серийного и мас­сового производства);

- замечания и предложения по доработке продукции

Подготовка и освоение производства обеспечивают готовность к серий­ному (массовому) производству. Подготовку начинают проводить параллель­но с разработкой технической документации и изготовлением. Освоение производства проводят в процессе изготовления установочной серии (первой промышленной партии): выполняют мероприятия по отработке техноло­гии и подготовке персонала к выпуску продукции со стабильными свой­ствами и в заданном объёме.

В качестве отдельных подсистем Системы разработки и постановки про­дукции на производство в нормативной литературе представлены:

- порядок проведения патентных исследований (ГОСТ 15011-96);

- патентный формуляр (ГОСТ 15012-84);

- снятие продукции с производства (ГОСТ 15801-80) и др.

4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая политика, социальный менедж­мент) реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, сис­теме оплаты и стимуляции труда, образовании специалистов и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим её конкурентоспособность. Заметим, что управление производством - это в первую очередь есть управление персоналом - так считают японцы, сотворившие мировое чудо.

Во всём мире давно поняли: кадры - самая инерционная часть фирмы. Надо что-то делать. Возникла идея - необходимо, в первую очередь, разра­ботать "философию управления" кадрами, специфическую для каждой фирмы. Только при этом менеджеры-кадровики могут стать ключевыми фигурами в процессе развития научно-технического прогресса в своей организации и, в частности, в направлении производительности труда, улучшении каче­ства работы, в воспитании нового отношения людей к своей работе и пр. Например, социологические исследования, проведённые в США, показали, что только 13% успеха фирмы зависит от технической вооружённости произ­водства и квалификации работников, а 87% - от отношения людей к ра­боте /Э. А. Мельников. Инженерный вакуум. ЭКО, 1985, № 10/. Вот вам и цена ак­тивизации человеческого фактора!

Известно, что деятельность людей всегда частично основывается на исходных положениях, которые они выдвигают. Эти положения в отношении других людей реализуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они работать? могут ли они работать творчески? почему они действуют так, а не иначе? как нужно с ними обращаться? и пр. Эти вопросы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента.

Нет сомнения, что человек привносит в свою работу свою изначальную философию, основывающуюся на его опыте, образовании и происхождении. Но эта философия должна постоянно развиваться, ибо человек впитывает в себя новые знания и опыт. Некоторые факторы, влияющие на развивающуюся философию, представлены на схеме (рис. 3).

ВЛИЯНИЕ ФИЛОСОФИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ВЫСШЕГО ЗВЕНА.

Одним из факторов, формирующих кадровую философию менеджера, явля­ется верхний уровень менеджмента в организации. Он пронизывает все уровни и отделы организации. Для примера приведём часть кадровой фи­лософии корпорации "Полароид": дать каждому, кто работает на компа­нию, личную возможность для полного выражения его таланта в рамках компании - чтобы он, выражая свой мнение, принимал участие в прогрессе компании,насколько ему позволяют его возможности, и зарабатывал дос­таточно денег с тем, чтобы потребность более высокого заработка не была бы всегда первостепенной мыслью (выделено мною – В. С.), занимающей его сознание. Короче говоря, возможность сделать его работу здесь достойно оцененной и важной частью его жизни.

Философия менеджмента верхнего звена

Ваш собственный предыдущий опыт,

образование и происхождение

Изменяющаяся обстановка –

новые ценности, образ жизни

В

Ваша философия кадрового менеджмента

аши собственные исходные

представления о людях

Необходимость повышения

производительности труда

Рис.3. Некоторые факторы, влияющие на вашу философию кадрового менеджмента

Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее. Но управленческая культура мно­гих отечественных руководителей столь низка, что богатейшие чело­веческие ресурсы — бесценный по­тенциал страны — либо остаются невостребованными, либо перело­пачиваются в мясорубке затратной экономики впустую. Стоит изме­нить отношение к человеку как субъекту труда и объекту управле­ния — и наш экономический успех будет обеспечен, а будущее — уди­вительно.

Эффективный менеджмент дает ключ к замене укоренившейся порочной практики распре­деления на гораздо более продук­тивную систему вознаграждения. Для этого необходимо глубоко ос­воить принципы, стратегии, тех­нологии, тактики мировой науки управления. Самый дорогой продукт в преуспевающих корпорациях — это идеи. Эффективный менедж­мент превыше всего ценит людей с оригинальными новациями и создает условия для их реализации.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл ве­личайший в мире принцип ме­неджмента, который прост и оче­виден: "Делается то, что возна­граждается". Но именно этот ключевой принцип недально­видно игнорируют отечественные командиры производства при уп­равлении людьми.

Обществу, вступающему в ми­ровой рынок, необходимы руково­дители высшего звена управле­ния, которые заботились бы о дол­госрочном процветании фирм и организаций и верно определяли бы социальную их ответствен­ность. Но традиция вознаграждать исключительно за достижение сиюминутных целей (квар­тальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимулирует к достойному (и бла­годарному!) финансированию со­циального и профессионального развития сотрудников. Откуда, спрашивается, быть ответному ин­тересу к процветанию пред­приятий?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эше­лона характеризуется:

1) стратегическим мышлением;

2) степенью ответственности перед обществом;

3) способностью организовать взаимодействие;

4) риском с умом;

5) применением системы возна­граждения "по результату";

6) стремлением к обновлению, развитию личности;

7) эффективным применением социокультурных технологий;

Лучшие корпорации в США — к примеру, «Диджитал Эквиамент Корпорейшн» или «IBM» - обучают каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. Это на Западе. На Востоке же, когда японский менеджер становится профессионалом в горизонтальной плоскости, его непре­менно перемещают вверх.

Нашей восстающей из руин экономике необходимы руководители среднего звена управления, которые обходились бы мини­мальным штатом сотрудников и расходовали как можно меньше средств на достижение результа­тов. Но и здесь прожорливый затратный механизм все ставит вверх тормашками: поощрялся, как ни парадоксально, тот, кто больше тратил и раздувал персо­нальный состав. Извращенная сис­тема стимулов проникает и на уро­вень исполнителя: мы, как пра­вило, оцениваем каждого не за конечный результат, а за отработанное время.

Получается, что платим не за то, что реально нужно обществу, а за то, что вошло в изобретенный ус­ловный "премиально-распредели­тельный реестр" (квартальный план, увеличенные фонды, чело­веко-часы). Кстати, за что пла­тить - вопрос не только отечест­венный. Американские ме­неджеры в последнее время всерьез озаботились: почему их соотечественники не столь преданы своей работе, как японцы?

Оказывается, важно еще и как платить. Американские рабочие не гарантированы от внезапного сокращения, их заработок не зави­сит от общего благосостояния фирмы. Каждое техническое нов­шество для кадрового специа­листа из Детройта или Пасадены — звонок к очереди на биржу тру­да. У японских же братьев по классу, помимо гарантированного пожизненного найма, треть (нередко – выше) зарплаты зависит от суммарной прибыли. Есть ин­терес работать больше, лучше, преданнее на родную фирму? Не­сомненно.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать че­ловеческий ресурс наилучшим об­разом. Цель рентабельно рабо­тающей организации (или, как мы прежде определили, системы) - совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выполнить необыкновенное. Внутренний ресурс таких сотрудников — золотой запас процветающей фирмы.

Может ли топ-менеджер опре­делить, кто из его команды является самым ценным и продук­тивным работником? Может. И помогают ему в этом различные стратегии, которые приводят в слаженное движение сложный ме­ханизм по имени "эффективный менеджмент".

Одна из стратегий – тест "время". "У меня нет времени! Я не успеваю!". Не правда ли, знакомо? Вот как считает Сирилл Паркинсон, под­данный британской короны, известный больше как публицист и сатирик, хотя склонность к юмору не помешала ему быть вполне серьёзным политологом и экономистом: "Каждая работа требует ровно столько времени, сколько есть времени для её вы­полнения".

Существует теория (и не одна) управления време­нем, которое, как известно, деньги. Поэтому, прежде чем зарабатывать заветные миллионы, давай те нау­чимся не транжирить минуты. Более того, рациональ­но расходовать этот воистину бесценный капитал. В противном случае процветание в бизнесе вам вряд ли грозит.

ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ ИСХОДНЫХ ПРЕПОЛОЖЕНИЙ О ЛЮДЯХ.

На философию кадрового менеджмента оказывают влияние ваши исходные предположения в отношении людей. Дуглас МакГрегор, исследовав практику управления персоналом на ряде американских компаний, сформулировал две любопытных теории: Х и У. Первая исходит из того, что все люди ле­нивы, и к труду, который им (за небольшим исключением) не мил, их необ­ходимо принуждать экономически, административно, психологически - ис­пользовать известную политику "кнута и пряника". Кроме того, большинство не способно брать на себя ответственность, неинициативно и нуж­дается в постоянном контроле.

Вторая ("У") теория, напротив, гласит: работа для человека естественна и желательна, каждый труженик ответственен, инициативен, изобретателен и заинтересован в лучших результатах. Стимулирует эти качества систе­ма вознаграждения.

Ныне в цивилизованных странах теория Х практически сдана в архив. "Кнут" просто уже не срабатывает в руках управляющего, а "пряник" то­же потерял былую роль единственного стимулятора. Лучшие менеджеры про­цветающих американских фирм действуют по методу "У". Главное - повысить заинтересованность работников в эффективном труде.

Японские менеджеры, перелопатив в компьютерных мозгах теорию Грегора, изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его тео­рией "Z". Основана она на особенностях страны, сотворившей на глазах изумлённого мира экономическое чудо. Какие же формулы теории "Z" и в чём её отличия (и, кстати, преимущества!), если сопоставить её с американским методом?

Во-первых, в акцентах заботы о людях. Если преуспевающий янки-биз­несмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника, где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр. Во-вторых, как принимаются управ­ленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, дикта­торским) или консультативным манерам. Их конкуренты по другую сторо­ну Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и иде­ями с подчинёнными, вырабатывают и утверждают решения "по-семейному". В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам в отличие от американских присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты. Идеальный, не правда ли, стиль менеджмента по отношению к человеку. Не декларируемый (как, увы, у нас) - реальный.

Кстати, по поводу "идеальных" моделей. Научный центр по подготовке менеджеров одного из крупнейших банков в мире - "Чейз Манхэттен Бэнк" - разработал именно такой условный тип руководителя с точки зрения за­дачи "как помочь людям выполнить их работу" (рис. 4).

Значение секторов:

1) быть гуманистическим;

2) иметь дружеские отношения с сотрудниками;

3) поступать так, чтобы непременно всем нравиться;

4) использовать кого-либо из подчинённых в личных интересах;

5) быть зависимым от чего-либо;

6) избегать принятия решений;

7) не принимать альтернативное мышление;

6) применять силовое давление;

9) стремиться к победе, несмотря ни на что;

10) испытывать неудовлетворённость от результатов;

11) быть целеустремлённым;

12) получать удовольствие от своей работы.

/Как стать бизнесменом. /Студенческий меридиан,1991, №10/

Рис. 4 .Условный тип идеального руководителя