3.4. Стратегия выбора методов

Рассмотрим, каким образом следует применять перечисленные шесть принципов (требований) для выбора методов, их объединения и оценки. Следует ли всегда искать самый дешёвый набор методов или нужно отда­вать предпочтение тем, которые обеспечивают наиболее высокую достовер­ность?

Обычно приходится идти на компромисс между указанными требованиями. Чтобы добиться более высокой достоверности, приходится соглашаться с более высокой стоимостью решения. Однако требования применимости и сбалансированности должны быть выполнены до того, как будут рас­смотрены остальные четыре требования, поскольку они являются ограничениями по отношению к остальным. Обеспечив применимость

и сбалансированность, следует перейти к рассмотрению остальных четырёх требований.

Безусловно, при таких компромиссах следует учитывать много аспектов: содержание и значение решаемой проблемы, доступность данных, затраты времени руководителей на решение проблемы, степень риска, которую ор­ганизация собирается или может допустить, и существующие ограничения. Кроме, того, в ходе формирования решения относительные веса этих фак­торов могут изменяться. Например, вначале может быть выбран дешёвый набор методов, но впоследствии значение проблемы может возрасти и тогда важнейшим критерием станет достоверность. Поэтому, как думается, ни одна из стратегий оценки и увязки принципов выбора методов не яв­ляется универсальной и требует специального исследования.

3.5. Механизм выбора методов

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проб­лему, стоящую перед фирмой? Существуют три возможности: это может сде­лать подразделение управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учётом указанных выше требований) решение, какой набор методов следу­ет использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и даёт ход решению проблемы. Руководитель среднего уровня получит не только, указание об участии в решении проблемы и сроке исполнения, но также и список методов, которые ему следует использовать. При этом выбор кон­кретных методов можно оставить на усмотрение того руководителя, кому поручено решение проблемы. Ниже представлена форма предписания (рис. 23).

Предписание об участии в решении проблемы Проблема №____________ Дата обнаружения__________Дата заполнения предписания______________ График и маршрут _________________ Этап решения Оценка продолжительности этапа Метод решения 2 2 месяца Регрессионный анализ 3 1 месяц Эвристические методы 4 3 месяца Моделирование 7 2 недели Теория вероятности 8 2 недели Метод критического пути 9 2 месяца Автоматическое регулирование 10 1 месяц Теория случайных выборок ____________________________ ИТОГО: 10 месяцев

Рис. 23

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планирования и контроля этого аспекта сис­темы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в форме проекта, который должен представляться либо подразделением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проблемы этот проект включает список методов и существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и другую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта, како­му-либо руководителю среднего уровня. Подразделение управления расс­матривает его и одобряет (в противном случае возвращает автору с про­сьбой дать дополнительную информацию), а затем разрабатывает на его основе график и маршрут решения проблемы.

Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обосно­вание выбранной им стратегии формирования решения проблемы, оговари­вая все требования к методам. При этом у него могут возникнуть труд­ности, Например, он, возможно, не сможет определить, насколько сбаланси­рован предлагаемый им набор методов, и пр. Как правило, эти трудности возникают из-за недостаточной информации. Одним из путей преодоления трудностей является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблем должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришёл к выводу, что не­которые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать дру­гие методы и сообщить в подразделение управления о том, что поручен­ную ему работу следует перепланировать. Руководитель среднего уровня есть специалист с определённым уровнем знаний и выбор им методов даёт определённые преимущества. Если это делает подразделение управления, то оно может предложить руководите­лю не вполне подходящие методы, так как оно может недостаточно хоро­шо представлять специфику конкретной области. И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение ру­ководителя, возникает опасность, что он будет многократно использо­вать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руководитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не вполне подходящие методы на том осно­вании, что он лучше всего знаком с ними. Пользуясь долго одним и тем же методом, он привязывается к нему точно также, как девочка привя­зывается к кукле (которая тоже является моделью). И тогда она утверж­дает, будто кукла живая. То же происходит и с руководителем, утвер­ждающим, что его метод (модель) - реальный мир.

А отсюда появляются некомпетентные решения!

Маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определённых случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос НЕ в том, какие методы хоро­ши ,а какие плохи, а В ТОМ, какие методы могут оказаться в данных усло­виях более эффективными.

Возможно, наилучший подход здесь следующий. Руководители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразде­ление управления для утверждения. В подразделение управления следует набирать специалистов, владеющих знаниями в области широкого набора методов. Они рецензируют проекты и предлагают требуемые изменения, ква­лифицированно утверждая или отклоняя проект. Руководителей, которые не смогут составить проекты или постоянно предлагают одни и те же мето­ды, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.

Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь пред­ставление о том, как формируются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были заданы им руко­водством высшего уровня.

Итак, квалифицированные руководители отличаются от неквалифициро­ванных системным знанием процесса формирования решения как набором методов. Но наукой об этих методах является методология системного анализа, рассмотренная в предыдущих учебных пособиях.