2.6.Размеры фирмы и масштаб системы управления

После завершения проекта системы формирования решений можно присту­пить к определению её масштаба. Число руководителей, необходимых для решения проблем, зависит от того, как много проблем может возникнуть в течение определённого периода времени и сколько времени уйдёт на решение проблемы средней трудности.

Однако для получения этих данных требуется опыт работы системы. При отсутствии опыта можно установить требуемое число руководителей, исходя из численности исполнителей решений - рядовых работников. Обычно в настоящее время один руководитель приходится на 10 работни­ков /С. Янг, 1972/. Используя это соотношение, можно определить размер системы управления первого размера: три человека в производстве, два - в отделе сбыта и по одному человеку в отделах кадров. финансов, снаб­жения, конструирования изделий и контроля производства. Система объе­диняется в одно целое посредством сети потоков информации. Если реше­ние оказывается неудовлетворительным, то проблема возвращается назад по контуру обратной связи (от десятого этапа ко второму) к блоку управления, который повторит весь процесс.

Для рассмотрения организации второго размера (со 100 работниками) понадобится уже десять руководителей. При этом в каждую область деятельности (производства, сбыта, кадров, финансов, снабжения, конструирова­ния изделий и контроля производства) назначаются специальные руководители. При этом необходимо рассматривать относительную их загрузку. В одних сферах деятельности фирмы может возникнуть больше проблем, чем в других, и поэтому они потребуют большего количества руководи­телей. Необходимо учитывать и качественные аспекты

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

Принятие верхним руководством решения о создании СК согласно концепциям и требованиям стандартов серии ИСО 9000			I
Создание рабочей группы и назначение лидера с широкими административными полномочиями. Определение процедуры мотивации			II
	Подготовительный период Ознакомление и изучение стандартов серии ИСО 9000 Определение модели СК Разработка структуры СК и распределение ответственности по элементам Разработка Политики Качества		III
Проведение анализа организации на соответствие рекомендациям и требованиям стандартов серии ИСО 9000			IV
	Планирование СК определение рисков проекта СК составление программы проекта СК определение механизма контроля и корректировки программы		V
	Разработка документации определение структуры и идентификации документов наброски схем или блок-схем процессов анализ и корректировка набросков процессов разработка процедур деятельностей/процессов		VI
	Внедрение СК анализ процедур пользователями корректировка процессов и документирование процедур внедрение процедур		VII
	Определение эффективности процедур и СК проведение внутреннего аудита анализ СК проведение предварительного освидетельствования СК сертификационным органом		VIII

Рис. 22

выработки решений - относительную важность какой-либо сферы деятельности в организации. Так, если производство и сбыт продукции являются наиболее существен­ными функциями, то в эти сферы назначается большее

количество руково­дителей.

Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда ор­ганизация постоянно расширяется и вследствие этого число руководите­лей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определённого типа, они выполняют задачи, одно родные по своему характеру. Все проблемы фирмы разрешают, по существу, единообразно, независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, ибо её решение должно пройти указанные девять этапов.

Если размер организации увеличится до 1000 работников (100 руководи­телей), получим систему управления третьего размера, В такой системе возникает специализация не только в решении проблем. Подразделение уп­равления разделится на подразделения управления производством, сбытом, финансами, конструированием и пр. Каждое такое подразделение будет вы­полнять все ранее отмеченные задачи (составлять графики, маршруты и т.д.) но только в отношении той области решения проблем, за которую оно от­вечает. Так, подразделение, контролирующее решение проблем сбыта, будет классифицировать проблемы сбыта по их типу.

Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, кото­рый используется в фирмах при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определённых подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за определённый район сбыта, все проблемы, возникающее в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пределы его ответственности за решение проблем. Другие руководители могут отвечать за конструирование изделий, за изу­чение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и т.д.

Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, поскольку только оно закрепляет проблемы за подчинёнными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршруты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю.

Если система управления увеличится до 1000 руководителей (организа­ция четвёртого размера), то в ней появится три уровня подразделений управления. Если возникнет, например, проблема рекламирования, то центра­льное подразделение управления направляет её подразделению управле­ния сбытом, а последнее переправит её подразделение управления рекла­мой, которое затем пропустит её через процесс формирования решения.

В общем случае в организации четвёртого размера может быть 100 под­разделений управления первого уровня, 10 -второго и одно центральное. Все они связываются друг с другом, когда проблема проходит процесс формирования решений.

В системе 4-го размера имеется два уровня утверждающих органов. Ес­ли управление такой организацией осуществляется по функциональному признаку, тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решающих проблемы, но толь­ко одно лицо, утверждающее те решения, которые влияют на данную сферу деятельности.

Взаимозависимые решения, например, отделов производства и сбыта бу­дут утверждаться на более высоком уровне фирмы. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управления, кото­рое автоматически пошлёт их утверждающему лицу высшего уровня. Все ре­шения, одобренные этим лицом, будут обязательны для всех подразделений и нижестоящих утверждающих лиц.

В хорошо спроектированной системе формирования решений сказывается преимущество централизации утверждения решений - в организации с 1000 руководителями для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей.

Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей, и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, что для повышения эффективности работы должна быть какая-то система представительства: вместо того, чтобы со­бирать всех руководителей заинтересованных подразделений, представи­тель одного или большего числа подразделений мог бы представлять их точку зрения. И лица, имеющие полномочия одобрять решения ряда отделов, могли бы действовать как представители этих отделов по взаимозависи­мым проблемам, которые затрагивают интересы других утверждающих лиц. До сих пор обращалось внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исклю­чением обнаружения утверждения решений. Однако можно ещё дальше рас­членить процесс формирования решений. Одни руководители специализиру­ются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализа­ции решений, управляют применением решений и контролируют их эффектив­ность. Это распределение не является обязательным: возможно, каждый ру­ководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки ре­шений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руково­дители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководи­тели подготавливают реализацию решения, управляют применением решения, проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых отделов и служб.

В случае расширения или сокращения фирмы необходимо вносить изме­нения в систему формирования решений. Если организация расширилась и к ней добавились новые подразделения, то работа существующих подраз­делений управления дополнится аспектами выработки решений для новых. Например, если фирма добавила два завода, то это требует двух дополни­тельных руководителей. Они войдут в то подразделение управления, кото­рое осуществляет руководство выработкой решений в сфере производства. Если это подразделение слишком расширится, его можно разделить на два и т.д. Процесс сокращения осуществляется в порядке, обратном описанному.