Инструкция по подготовке реализации решения

(рассылается различным руководителям)

Кому_________________ Дата_________________

Проблемы №__________ Решение №___________

Начать подготовку к реализации решения_______________________________

Примерная дата завершения работ______________________________________

Примечания_________________________________________________________

____________________________________________________________________

Эта часть для руководителя работ:

Дата фактического

начала__________________ Дата завершения_____________

Кадры, которые будут

использованы_________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Специальное оборудование, которое будет использовано____________________

_____________________________________________________________________

Необходимы наличные деньги или оборотные фонды________________________

Последовательность операций____________________________________________

Примечания___________________________________________________________

______________________________________________________________________

Эта часть используется только ревизором:

Дата проверки_____________ Кто проверил_________________

Форма появляется в 3-х экз.: 1-й – руководителю работ,

2-й – ревизору

3 – подразделению управления

Рис. 20

вынужден искать подходящее решение в справочнике решений. Если подходящего решения нет, то он заполняет форму, фиксирующую выявленную проблему, и посылает её в подразделение управления. Именно на этапе

управления применением решения оно превращается из документа в действие. При этом обязанность руководителя состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструкцией и работником.

ПРОВЕРКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ(10-й этап)

По мнению С. Янга, существует три метода проверки эффективности решения. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах. Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Если отмечается значительное отклонение, то информация о нём высылается подразделению управления в форме выявленной проблемы.

Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования. В случайно выбранных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова отклонения становятся проблемами на входе подразделения управления.

Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают проблемы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заключается в следующем. Одно подразделение заявляет о том, что другое подразделение не выполняет должным обрезом решение. Это также становится проблемой, подлежащей исследованию.

Сделаем небольшое обобщение.

Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система централизованной обработки данных. При втором методе (контроле хода выполнения решения) руководителю, решающему проблему, вменяется в обязанность периодически проверять все введённые в действие решения. Для этого составляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени процедуру, устанавливаемую для данного случая.

Вопрос к читателю, будущему специалисту в области качества - являются ли представленные методы проверки эффективности исчерпывающими?

Этапы 8, 9 и 10, подготовки к реализации решения, управления реализацией и контроля эффективности, можно в обобщённом виде представить схематически (рис. 21).

Подготовка к вводу в действие

Управление применением

Проверка эффективности решения

Утвержденное решение