- •Розділ 1: стратегічне управління та його роль у діяльності ф.
- •1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією
- •2. Переваги стр.Підходу до управління орг-ю
- •3. Складові стратегії компанії
- •4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії
- •5. Основні методи прогнозування
- •10. Види стратегій
- •11. Стр.Планування в системі стр.Управління
- •Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації
- •12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
- •13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію
- •14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.
- •15. Етапи діагностики галузі за а.А. Томпсоном та а.Дж. Стріллендом
- •16. Визначення основних економічних показників галузі.
- •17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
- •18. Карта стратегічних груп.
- •19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.
- •20. Ключові галузеві фактори успіху.
- •21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.
- •22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.
- •23. Оцінка стейкхолдерів.
- •Розділ 3: діагностика організації, підприємства, фірми
- •25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації
- •26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики
- •27. Джерелами інформації про організацію
- •28.Засоби діагностики організації
- •29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі
- •30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка
- •31.Аналіз системи управління персоналом
- •32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності
- •33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг
- •34.Аналіз основних фондів
- •35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації
- •36. Аналіз виробничо-господарської діяльності
- •Розділ 4: swot - аналіз
- •4.1. Що таке swot-аналіз.
- •4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації
- •38. Місце та значення swot -аналізу у формуванні стратегії організації
- •39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
- •40. Матриця загроз
- •41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
- •42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
- •43. Матриця swot аналізу
- •Розділ 5: конкуретноспроможність організації та методи її визначення
- •44.Конкуренція, її види та значення.
- •45.Конкурентоспроможність організації.
- •46.Оцінка конкурентоспроможності організації методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
- •47.Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
- •48.Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
- •49.Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
- •50.Розробка стратегії організації з використанням бенчмаркінгового підходу.
- •51.Особливості впровадження бенчмаркінгу.
- •52. Що таке аналіз портфеля бізнесів та його основні етапи:
- •53. Що таке «стратегічна зона господарювання» та «стратегічна одиниця бізнесу»:
- •54. Шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:
- •55.Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:
- •56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:
- •57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:
- •58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:
- •59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):
- •60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:
- •61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
- •62.Як класифікуються стратегії організації?
- •63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
- •64.Ділова стратегія та її сутність.
- •65.Функціональні й оперативні стратегії та їх зв’язок зі стратегіями більш високого рівня
- •66.Способи розробки стратегій для різних організацій:
- •67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
- •68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
- •69. Групи еталонних стратегій:
- •70.Основні чинники вибору стратегії організації:
- •71.Оцінка обраної стратегії
- •72. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
- •73. Види конкурентних стратегій.
- •74. Стратегія лідерства за витратами.
- •75. Стратегія широкої диференціації.
- •76. Стратегія оптимальних витрат
- •77. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія)
- •78. Стратегія упередження
- •79. Позиції фірми в конкурентному середовищі.
- •80. Роль та значення стадії реалізації стратегії
- •81. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за о. С. Віханським)
- •82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей
- •83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії
- •84. Роль корпоративної культури і її значення
- •85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії
- •86. Опір плануванню
- •87. Методика подолання опору змінам
- •88.Роль значенню контролю за реалізацією стратегії
- •89. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролю
- •90.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії
61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємства. У проекті подані взаємозв’язки у вигляді двохмірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів факторів, що розглядаються. Даний підхід дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.
62.Як класифікуються стратегії організації?
-
В залежності від ознак розрізняють:
-
за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;
-
за стадією ЖЦ підприємства;
-
за характером поведінки на ринку;
-
за позицією у конкурентному середовищі
Від рівня управління, на якому розробляється стратегія:
-
корпоративна;
-
ділова;
-
функціональна;
-
ресурсна;
-
оперативна
Стратегії, які мають місце впродовж ЖЦ підприємства:
-
стр-ії зростання;
-
стабілізації;
-
скорочення;
-
реструктуризації
За характером поведінки на ринку:
-
активна: наступальна, експансивна стратегія, яка характеризується: диверсифікацією (постійним розширенням діяльності), технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, оцінка можливостей ринку), наступальністю (бажання випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції);
-
пасивна: реактивна стратегія, яка характеризується : концентрацією діяльності у визначеній сфері, ринковою орієнтацією (ф. вивчає запити споживачів, а потім визначає тех. можливості для розробки товару, який би задовольнив ці запити), обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлення продукції, у відповідь на дії конкурентів). Дана стратегія може набувати двох форм: рецептивну (обмеження інновацій, використання вже перевірених методів і управлінських рішень), адаптивну (утримання серед новаторських фірм шляхом використання нових рішень та зразків).
63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
Корпоративна стратегія - загальний план управління для диверсифікованої компанії, поширюється на всю компанію, охоплює всі напрямки діяльності. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різних галузях, а також дій і підходів для поліпшення діяльності груп у які диверсифікувалася компанія.
Розробка даної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:
1. Дії по досягненню диверсифікації: визначення сфери діяльності (у яких галузях і яким чином), що визначає кількість галузей розповсюдження диверсифікації, і позицію ф. в них.
2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи у галузях, де діє фірма: поліпшення роботи у всіх сферах діяльності, посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі, підвищення приб-ті підпр-ств, в які вкладено засоби, орієнтація на стратегію швидкого росту найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функц-ня основних сфер д-ті, проведення заходів щодо підпримки і відновлення ділової активності низькоприбуткових, але перспективних напрямків, відмова від непривабливих сфер бізнесу.
3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу: передача досвіду, навичок, спільне використання потужностей, поліпшення можливостей певних підрозділів, спільні зусилля, що дозволяють досягти синергічного ефекту (2+2=5), досягнення результатів, які не можливі за роботи кожного підрозділу окремо → поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів, та конкурентоспроможності.
4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області: ранжування необхідності інвестування різноманітних сфер діяльності для розподілу засобів у більш перспективні сфери.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть відповідальність за аналіз інформації від керівників низької ланки та беруть участь у розробці стратегії компанії. А найважливіші рішення приймаються Радою директорів корпорації.