• розрахувати підсумкову (інтегральну) оцінку одним з відомих методів, наприклад, методом відстаней. У такому разі елементи суб'єктивізму залишаться, в основному, тільки при виборі оціночних показників і визначенні їхніх вагових характеристик.

Якщо розроблювач і виробник інновацій виступають в одній особі, необхідно перевірити можливості генерації й сприйняття ідей і задумів новацій і доведення їх до рівня нових технологій, конструкцій, організаційних і управлінських рішень, що вимагає оцінки інноваційного, а також виробничо-збутового потенціалу інноватора.

Розробка задуму інновації та його перевірка (задум розглядається як викладена у зрозумілій для споживачів формі ідея інновації). Як правило, перевірка задуму інновації (нового товару — виробу або послуги) виконується проведенням опитувань (анкетування) споживачів і аналізу отриманих результатів.

При цьому задум товару доцільно розглядати на трьох рівнях, де кожен наступний характеризує більш високий рівень узагальнення описів конкретних нововведень:

1. Товар за задумом (основна вигода для споживачів і виробників нового товару).

2. Товар у реальному виконанні (назва, очікувані техніко-економічні характеристики, дизайн, упаковка тощо).

3. Товар з підкріпленням (перед- і післяпродажний сервіс, стимулювання споживачів, гарантії, запчастини, додаткові приналежності, що розширюють галузь використання товару і т. ін.).

Усе це надасть змогу сформувати в очах споживачів — а саме вони дають остаточну оцінку новинці — образ не просто товару, а комплексу, що включає основний товар, додаткові й допоміжні товари, а також послуги, спрямовані на задоволення їхніх потреб. Таким чином можна істотно підвищити корисність інновації для споживачів.

Розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок. Передбачає проведення серйозних ринкових досліджень і завершується розробкою стратегії маркетингу з просування інновації на ринок. Основним інструментом такого аналізу є сегментація ринку.

Оцінка з метою відбору найбільш прийнятних з ряду альтернативних інновацій виконується за наступними групами критеріїв:

місткість ринку (хто буде споживачем нової продукції, задля чого її купуватимуть, за якими цінами, яким може бути обсяг споживання, його коливання, цінова еластичність попиту);

• потенційна тривалість життєвого циклу нової продукції;

• конкуренція фактична і потенційна: хто є чи може стати конкурентом, тобто виробником (продавцем) товарів-аналогів, замінників (чи зможе задовольняти ті самі потреби іншим спосо­бом)? Коротко- й довготермінові показники становища на ринку конкурентів й інноватора, ймовірні стратегії конкурентів у відповідь на нову продукцію. Шанси інновації й інноватора на успіх у конкурентній боротьбі.

Тільки позитивні результати аналізу за згаданими критеріями є основою для розробки конструкції новинки і технології її виробництва, виготовлення і випробування дослідних зразків нового продукту, розробки маркетингової програми просування інновації на ринок.

Програма маркетингу складається з: переліку контрольних показників; аналізу поточної маркетингової ситуації на ринку та перспектив її розвитку; аналізу ринкових можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства; формулювання цілей і завдань; стратегії маркетингу, з визначенням цільових ринків, конкретних заходів комплексу маркетингу (що, коли і ким буде зроблено) та витрат на їхню реалізацію, — окремо для кожного з цільових ринків чи їх сегментів; бюджету маркетингу (аналіз доходів та витрат, оцінка ефективності); порядку контролю виконання, коригування та перегляду заходів маркетингової програми.

У загальному випадку до стратегії маркетингу входять стратегії: формування і розвитку цільового ринку; товарна; цінова; просування продукції на ринку (включаючи збут і рух товару); створення і стимулювання попиту.

Оцінка можливості й економічної доцільності досягнений підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі. На даному етапі оцінюється достатність

виробничо-збутового потенціалу підприємства для реалізації цілей, намічених у маркетинговій стратегії, а також визначається економічна ефективність її реалізації.

Оцінка виконується за такими критеріями:

• інтелектуальна і науково-технічна можливість втілення інновації в новому продукті, що відповідає потребам і попиту споживачів;

• виробнича можливість доведення ідеї інновації до комерційного продукту;

• маркетингові можливості просування інновації на ринку і доведення її до споживачів;

• ресурсна забезпеченість інноваційного проекту: інформаційна, сировинна, фінансова і т. ін. (існуюча й необхідна);

• джерела інвестицій (у НДДКР, випробування, підготовку виробництва, просування, розподіл і збут);

• ступінь ризику і можливість запобігання йому, його зниження чи компенсації;

• обсяг витрат для розробки, виготовлення і просування інновації на ринку (загальні й відносні витрати, співвідношення початкових і поточних витрат, оцінки витрат на сировину й інші, економія на масштабі виробництва, витрати на збут);

• прибутковість (період покриття первинних витрат, коротко- і довготерміновий загальний і відносний прибуток, чутливість інноваційного проекту до цін і обсягів збуту, швидкість повернення інвестицій і доход від них, ризик).

Розробка конструкторської і технологічної документації інновації, виготовлення дослідних зразків та їхнє випробування.

При проектуванні новацій для оцінки можливостей утілення задуму інновації в новий продукт можна скористатися рекомендаціями Дж. Джонса [6], який наводить доволі повний опис методів проектування і рекомендації з їх застосування. Методи розробки конструкторської й технологічної документації, а також проведення випробувань і обробки їх результатів загальновідомі і викладені в багатьох літературних джерелах.

Вихідною інформацією для розробки інновації (нової продукції) є технічне завдання (ТЗ), або офіційна угода, заявка, протокол тощо. Відповідно до стандартів 9000 обов'язковою є наявність звіту з маркетингових досліджень.

Проектна документація, що розробляється на їхній основі, складається з:

• технічної пропозиції (містить розширені вимоги до майбутнього виробу, що розробляються на основі ТЗ);

ескізного проекту (містить схемні рішення майбутнього виробу, що дають загальні уявлення про його конструкцію та принципи дії);

• технічного проекту (містить розробки остаточних технічних і технологічних рішень, які дають повне уявлення про виріб та його дію, може включати кілька альтернативних варіантів виробу);

робочого проекту, який містить: конструкторську документацію (креслення окремих деталей, вузлів і виробу у цілому, специфікації до виробу і вузлів), технологічну документацію (маршрутні й операційні технологічні карти, карти наладок, операційні ескізи), експлуатаційну документацію (регламентує порядок монтажу, експлуатації та технічного обслуговування виробу), ремонтну документацію (регламентує порядок ремонту).

На цьому етапі виготовляється дослідний зразок виробу, який за необхідності проходить лабораторні випробування. За їхніми результатами уточнюється робоча документація (див. вище).

Для розробки конструкторської й технологічної документації широко застосовуються засоби систем автоматизованого проектування (САПР), котрі являють собою програмно-комп'ютерні комплекси. Результатами їх роботи є креслення, технологічні карти, а також безпосередньо керуючі програми для верстатів та іншого обладнання з числовим програмним управлінням, зокрема гнучких виробничих систем. Застосування САПР дає змогу в десятки разів скоротити час на розробку робочої документації та технічну підготовку виробництва взагалі, «програти» кілька альтернативних варіантів й обрати оптимальний з них [7], швидко розробити нові модифікації товару, налагодити й освоїти виробництво новинок. Це значно розширює адаптаційні можливості підприємства до змін ринкових умов.

Випробування інновації в ринкових умовах. Його проводять методом пробного маркетингу. Мета — змоделювати на окремих ділянках ринку процеси виведення й просування товару на ринок, отримані результати згодом будуть використані в масштабах усього цільового ринку. На основі отриманих результатів уточнюються складові маркетингової програми з виведення і просування продукції на ринок і, рідше, конструкції виробу.

Оскільки пробний маркетинг вимагає значних коштів і часу, його проводять, в основному, для нових (принципово нових) товарів, при роботі на нових ринках тощо. Якщо ж ідеться про роз­ширення асортиментної групи, копіювання товарів конкурентів чи незначні модифікації, пробного маркетингу не проводять. Окрім того, його застосування дає конкурентам можливість вчасно провести контрзаходи, тобто пов'язане з ризиком втратити час, проте у багатьох випадках пробний маркетинг надає змогу заощадити кошти і сприяє запобіганню «провалу» нового товару на ринку.

Останнім часом для випробування товарних інновацій застосовують комп'ютерне моделювання, наприклад, віртуальні магазини, де «продають» модифікації товару, застосовуючи різні варіанти його дизайну й упаковки, оформлення вітрин магазинів тощо. Ці комп'ютерні моделі надають можливість змоделювати способи застосування (використання) товару у різних ситуаціях. У випробуваннях можуть брати участь добровольці-споживачі [8].

Розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах, намічених у маркетинговій програмі. У ході виконання робіт даного етапу варто постійно контролювати наявні ринкові можливості й загрози, появу нових і трансформацію одних в інші (перехід мож­ливостей у загрози і навпаки). Необхідно контролювати сильні й слабкі сторони діяльності підприємства-інноватора, а також ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім (зокрема з позицій достатності мотивації ефективної діяльності суб'єктів інноваційного процесу), і при виявленні невідповідності вносити відповідні корективи, аж до змін номенклатурної політики і навіть видів діяльності.

Інновації завжди пов'язані з ризиком. У табл. 6.2 показано розподіл ризику негативного завершення робіт на етапах розробки і виведення нового товару на ринок (етапи показано укрупнено) за даними [9].

Таблиця 6.2

Характеристика етапів інноваційного процесу

Наведені дані свідчать, що ризик невдалого завершення етапів інноваційного процесу зменшується при переході до кожного наступного. Найбільший ризик — на першому етапі. І це цілком природно, оскільки саме тут відчувається найбільший вплив елементів невизначеності. Понад 75 % комерційних невдач нових товарів спричинені суто ринковими факторами, тобто недостатнім їх урахуванням.

Обґрунтування доцільності розробки і виведення нового товару на ринок вимагає обов'язкової оцінки факторів ризику й розроблення на цій основі заходів, спрямованих на запобігання йому, його зменшення чи компенсацію.

Слід відзначити, що система управління інноваційним процесом на рівні підприємства є відкритою (рис. 6.4). Її вхід — інформація про зовнішнє середовище господарювання (економічну, політичну, соціальну, демографічну, екологічну й інші її складові), а також про потенційні можливості підприємства. Виходом є комплекс впливів на інші функціональні підсистеми підприємства, а також на цільовий ринок: товар, ціну, систему розподілу (збуту), систему стимулювання. Суб'єктом управління є керівництво підприємства (керівники його структурних підрозділів).

Відповідно до наведеної схеми керівництво підприємства спрямовує інноваційний процес (орієнтуючи на це діяльність відповідних своїх підрозділів) за допомогою системи економічних інструментів. Необхідна для цього інформація про зовнішнє середовище і сам об'єкт надходить через систему інформаційного забезпечення.

Наявність зворотного зв'язку між системою інформаційного забезпечення та керівництвом підприємства відображає той факт, що управлінню неминуче властиві елементи адміністрування, тобто вольові установки керівника. Зворотній зв'язок з цілями управління показує, що формування й уточнення цілей виконується в процесі управління. Інноваційний розвиток конкретного підприємства має вплив на стан ринку в цілому, на що вказує зворотній зв'язок між зовнішнім середовищем і підприємством.

Зовнішнє середовище

Рис. 6.4 Схема управління інноваційним процесом на рівні підприємства (мікрорівень

управління)

Взаємодія рівнів управління здійснюється через систему інформаційного забезпечення. При цьому, з точки зору мікрорівня управління, впливи регулюючих механізмів (макрорівень управління — механізми державного і регіонального регулювання і стимулювання) сприймаються як впливи чинників зовнішнього середовища і відповідним чином враховуються при розробці інноваційних стратегій (рис. 6.5).

Макрорівень управління визначає поле інноваційної діяльності, задає його межі. Макрорівень — конкретизує варіанти дій окремих підприємств з пошуку ШЛЯХІВ реалізації існуючих ринкових можливостей на основі інновацій, розробки, виготовлення й просування їх на ринку.

Рис. 6.5 Схема взаємодії рівнів механізму управління інноваційним процесом

6.2 Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Інноваційну стратегію розвитку підприємства слід розглядати на кількох рівнях планування і управління (рис. 6.6). Для її розробки застосовують викладені у підрозд. 1 підходи. Так, на корпоративному рівні управління доцільно використовувати, в основному, SWОТ-аналіз; на бізнес рівні — GАР-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик»; на товарному рівні — в основному SТР-аналіз (рис. 6.6).

З наведеної схеми видно, що стратегічне управління інноваційним процесом відбувається відповідно до вимог системного підходу —в ід загального до окремого, — при цьому через зворотні зв'язки уточнюються (коригуються) стратегії більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може включати декілька ітерацій (їхня кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).

Слід відзначити, що за останні 50 років відбулася значна еволюція підходів до управління і планування як одного із його елементів [2]: 50-ті роки — суто управлінські рішення, 60-ті — довготермінове внутрішньо-фірмове планування,70-ті — стратегічне планування, 80-ті — стратегічний менеджмент, 90-ті — дослідження стратегічних процесів. У роботі [2] також відзначаються основні риси сучасних підходів до планування:

підприємства мають постійно модифікувати свої конкурентні переваги, якщо вони прагнуть утримати позиції лідера;

• слід відходити від логічно раціональних тривіальних рішень, оскільки вони легко передбачаються конкурентами, тобто необхідні нетрадиційні рішення;

• стратегія, у принципі, мусить бути короткотерміновою, оскільки умови господарювання швидко змінюються і ці тенденції все посилюються, що вимагає постійного перегляду стратегічних рішень.

Рис. 6.6 Структурно-логічна схема стратегічного управління інноваційним процесом на підприємстві

З урахуванням викладеного Г. Штраєйгг [10] рекомендує перецідиш від планування до організації як функції управління. На наш погляд, у цій ситуації слід формувати стратегічне бачення як можливі напрями розвитку підприємства, а вже у його руслі, відповідно Ю існуючих тенденцій на ринку, формувати інноваційну стратегію розвитку. Вона має включати декілька можливих сценаріїв (в крайньому разі — найбільш ймовірні) і відповідні їм дії, у т. ч. варіанти зміни (модифікації чи реструктуризації) організаційної структури підприємства.

Згідно з поглядами Е. Рюлі і С. Шмідта [11], підприємство є елементом економіки, але, водночас, й елементом суспільної й економічної системи, а тому, якщо йому вдасться віднайти свою оригінальну форму включення у ці структури, його очікує успіх на ринку.

Представлена на рис. 6.6 схема цілком відповідає згаданим положенням. І в цій ситуації роль стратегічного планування інноваційної діяльності важко переоцінити. Дотримання концепції маркетингу як філософії ринкової діяльності підприємства, застосування його інструментарію, особливо інструментарію маркетингу інновацій, надає можливість привести у відповідність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем: сформувати стратегічне бачення місця й ролі підприємства на ринку, розробити варіанти адаптивної стратегії розвитку, здійснювати моніторинг розвитку ситуації на ринку і конкурентних переваг та вносити відповідні корективи у функціональні стратегії, а через них — і в загальноекономічну (див. рис. б.і).

Слід зазначити, що практично всі процвітаючі підприємства зобов'язані своїм успіхом інноваціям, проте далеко не всі підприємства, що займаються інноваційною діяльністю, досягають успіху (в основному з причин високого ризику внаслідок невизначеності поведінки споживачів, непередбачуваності дій конкурентів і т. ін ). Відповідно, інноваційна стратегія підприємства повинна відображати особливості даного шляху розвитку.

У числі головних особливостей слід відзначити: