- •1. Итоговая государственная аттестация: общие положения
- •2. Дипломное проектирование
- •2.1. Методология дипломного проектирования
- •2.3. Выполнение дипломного проекта
- •2.3.1. Составление задания на дипломный проект
- •2.3.2. Составление рабочего плана
- •2.3.3. Текст дипломного проекта: структура и содержание
- •2.3.4. Оформление дипломного проекта
- •2.4. Защита дипломного проекта
- •2.4.1. Оценка работы руководителем, предзащита, рецензирование
- •2.4.2. Подготовка к защите дипломного проекта
- •В области производственного менеджмента
- •В области инновационного менеджмента
- •В области кадрового менеджмента и управления персоналом
- •В области сертификации, обеспечения качества и конкурентоспособности продукции
- •В области маркетинга и управления коммерческой деятельностью
- •В области финансового менеджмента
- •В области управления организациями и процессами на уровне региона
- •Бланк заявления на утверждение темы дипломного проекта
- •Заявление.
- •Бланк задания на дипломный проект
- •080507.65 Менеджмент организации
- •Пример оформления титульного листа дипломного проекта
- •Дипломный проект
- •Маркетинговые исследования рынка туристических услуг г.Новосибирска
- •Пример введения дипломного проекта
- •Инструменты и методы, рекомендуемые для выполнения дипломного проекта
- •2. Анализ общей ситуации в отрасли
- •3. Карта стратегических групп
- •Матрица угроз
- •7. Стратегические карты-паутины (spider-map)
- •9. Технология поиска и анализа проблем развития предприятия.
- •Образец оформления оглавления
- •Примеры оформления рисунков и таблиц
- •Оборотная сторона бланка отзыва руководителя дипломного проекта
- •Бланк рецензии на дипломный проект
- •Оборотная сторона бланка рецензии на дипломный проект
- •Пример третьего листа раздаточных материалов
- •Структура дипломного проекта Совершенствование системы управления рисками на предприятии
3. Карта стратегических групп
Алгоритм разработки:
-
устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой (например, уровень цены/качества, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения);
-
наносятся фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используются при этом пары этих различных характеристик (переменные не должны быть сильно коррелированы, должны показывать значительные различия в позициях, занимаемые фирмами в борьбе за рынок, переменные должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы);
-
фирмы, попавшие в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу;
-
окружность вокруг каждой стратегической группы пропорциональна доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, аналогично и с соседними группами. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
4. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера включает исследование следующих факторов (рис. 2):
-
конкуренция между продавцами внутри отрасли,
-
попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами,
-
возможность появления новых конкурентов внутри отрасли,
-
способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия,
-
способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
5. Матрица возможностей. Для оценки возможностей организации строится так называемая «матрица возможностей» (табл. 3). Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали – влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Так. возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, - практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Рис.2. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера
Таблица 3
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Поле ВС |
Поле ВУ |
Поле ВМ |
Средняя |
Поле СС |
Поле СУ |
Поле СМ |
Низкая |
Поле НС |
Поле НУ |
Поле НМ |
6. Матрица угроз. Аналогичная матрица (табл. 4) составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.
Таблица 4