Лекція 7.3 управління професійним розвитком персоналу План лекції

1.Трудова кар'єра та її планування в організації

2.Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників і планування їхньої трудової кар'єри

3. Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності

ЛІТЕРАТЕРА:

1. Балабанов Л.В, Сардак О.В. Управління персоналом: Навч. посіб. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 512 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

3. Журавльов П.В., Карташов Н.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен» , 1999. – 57 с.

4. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: «Кондор». – 2003. – 296 с.

5. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу. — К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

6. Слиньков В. Н. Управление персоналом (Практические рекомендации). – 2-е узд. – К.:Алеута; КНТ, 2005. – 240с.

7. Управление персоналом организаци: Ученик \ Под ред.. А.Я.Кибанова. – 2-е узд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, - 638 с.

Важливим напрямом управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівника, його рух по кваліфікаційних або службових рівнях управління за певною схемою (моделлю). Планування кар'єри працівника в організації являє собою альтернативу стихійним переміщенням персоналу.

Термін «кар'єра» (від франц. carriere та італ. carriera — біг) у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Термін «кар'єра» інколи подають як однозначний з терміном «кар'єризм», котрий трактують як гонитву за успіхом, викликану прагненням до особистого благополуччя. Негативного змісту цим термінам надає тлумачення терміна «кар'єрист». Кар'єрист — це людина, яка ставить турботу про свою кар'єру й особисті успіхи вище інтересів суспільної справи.

Термін «кар'єра» соціологією та управлінням розглядаються не тільки в загальному, а й у вузькому розумінні. У вузькому розумінні під кар'єрою розуміють сукупність робочих місць, що їх займає працівник, визначених за ранговою шкалою.

Оскільки найважливішою сферою діяльності є трудова діяльність, а трудова мобільність — це один із головних видів соціальної мобільності, то логічно саме у взаємодії з процесом трудової мобільності розглядати сутність трудової кар'єри. Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Трудова кар'єра є ширшим поняттям порівняно з такими термінами, як ділова кар'єра чи професійно-кваліфікаційне просування. Ділову кар'єру розглядають як підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності — бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, дохід або інші особисті вигоди.

Кар'єру працівника можна розглядати з позиції ретроспективного підходу, і в даному разі вести мову про трудову біографію особистості. Водночас до кар'єри працівника, оскільки вона також спрямована в майбутнє, доцільно підходити з позиції планового підходу. Це дає змогу службі управління персоналом передбачати раціональні переміщення персоналу і тим самим сприяти розвитку кожного окремого працівника.

Плануючи трудову кар'єру, необхідно виходити не тільки зі стратегії управління організацією, а й враховувати пріоритети працівників, їх життєві цілі, ціннісні орієнтації тощо.

Мета кар’єри полягає у причині за якої працівник прагне отримати ту чи іншу посаду. Отже часткові цілі кар'єри можуть полягати у тому, щоб:

• професія або посада, яку працівник обіймає, відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику;

• робота була в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров'я та давали б змогу організовувати належний відпочинок;

• умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника;

• робота мала творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності;

• праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи;

• робота давала можливість активно продовжувати навчання, вести громадську роботу та сімейні справи.

Виділяють наступні мотиви ділової кар’єри (рис.1)

Автономія

Функціональна компетентність

Безпека і стабільність

Управлінська компетентність

Мотиви ділової кар’єри

Підприємницька компетентність

Потреба в першості

Стиль життя

Матеріальний добробут

Рис. 1. Мотиви ділової кар’єри

(Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.)

Трудова кар'єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад. Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну — без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визнання його як професіонала у своїй справі, робить професію чи спеціальність престижною та привабливою, розглядається оточенням як успіх у певній сфері-трудової діяльності, житті.

Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип можна підрозділити на висхідну кар'єру (постійне просування працівника вверх по службовій драбині робочих місць чи посад) і на низхідну трудову кар'єру. Отже, кар'єра працівника може містити періоди підйомів та спадів. Прикладом низхідної кар'єри є звільнення керівника структурного підрозділу підприємства і перехід його на посаду фахівця, що вимагає більш низького рівня кваліфікації.

Трудова кар'єра працівника в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса — доцентровий рух, що не має офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі. Такий тип кар'єри називається кар'єрою центрострімкою, її ознаками є наближення працівника безпосередньо до керівника організації, запрошення працівника на важливі, часто недоступні для інших виробничі наради, виконання складних доручень керівництва, доступ до конфіденційної інформації тощо.

Залежно від того, скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10 чи 20 років, кар'єра класифікується як нормальна чи стрімка. Серед дослідників значного поширення набув підхід, згідно з яким виділяють кар'єру професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра — це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, яка відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах.

Водночас під внутрішньоорганізаційною кар'єрою розуміє послідовну зміну стадій розвитку кар'єри, просування працівника в професійному та посадовому плані в межах одного підприємства. За такого підходу горизонтальний і вертикальний типи кар'єри відносять до внутрішньоорганізаційного виду трудової кар'єри.

Трудова кар'єра також розподіляється на такі типи, як нестабільна трудова кар'єра і припинена трудова кар'єра. Останній тип характеризується перебуванням особистості в стані безробіття, переходом її до категорії економічно неактивного населення чи виходом працівника на пенсію.

Управління розвитком персоналу має враховувати етапи кар'єри працівника, що відображають різні його потреби. Виділяють такі етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, збереження, завершення і пенсійний (табл. 1).

• Ефективне управління трудовою кар'єрою передбачає наявність необхідної інформації про те, що відбувається з працівниками на різних етапах їх кар'єри. Для

Таблиця 1

Етапи кар'єри і пріоритетні потреби працівника

Етапи кар'єри	Вік, років	Цілі кар'єри	Психологічні та моральні потреби	Матеріальні потреби і потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання в школі та професійному навчальному закладі, випробування на різних роботах під час виробничої адаптації	Початок самоствердження	Дбання про безпеку
Становлення	від 25 до 30	Завершення виробничої адаптації, формування кваліфікованого працівника	Посилення самоствердження, початок досягнення незалежності	Дбання про безпеку, задовільний рівень оплати праці
Просування	від 30 до 45	Підвищення рівня кваліфікації, професійно-кваліфікаційне просування, набуття нових навиків та досвіду роботи	Підвищення рівня самоствердження, посилення незалежності, початок самовираження	Піклування про здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	від 45 до 60	Досягнення максимально можливого рівня професійного розвитку, посадового становища в організації, наставництво молоді	Стабілізація незалежності, посилення самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці та якості життя, інтерес до інших джерел доходу
Завершення	від 60 до 65	Приготування до виходу на пенсію, підготовка свого наступника	Стабілізація, самовираження, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці та якості життя, посилення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	після 65	Вихід на пенсію, підготовка і ведення нового виду діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Піклування про здоров'я, розмір пенсії, інші джерела доходу

цього в організації можуть проводитися спеціальні дослідження, результати яких оформляють у вигляді кар'єрограми. Кар 'єрограма дає змогу відстежувати трудову біографію працівника.

Основою планування кар'єри теж часто стає так звана карьерограмма. Цей документ, що складається на 5—10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з другого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Планування кар'єри забезпечує взаємозв'язок цілей організації і співробітника, облік і ув'язку їх потреб; вивчення і оцінку потенціалу їх просування; визначення його критеріїв; ознайомлення людей з реальними перспективами їх зростання і умовами, які дозволять їм досягти бажаного і уникнути при цьому «кар'єрної безвиході».

В цілому планування кар'єри повинне бути пов'язане з мотивацією просування по службі і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі і вертикалі. В результаті у співробітників має місце велика задоволеність працею, бачення перспектив; можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи. Співробітники, пов'язуючи життя з організацією, стають лояльнішими по відношенню до неї, зацікавленішими в продуктивній і якісній праці.

Динаміку кар'єри керівника у принципі визначають два основні параметри: потенціал просування і рівень поточної професійної компетенції. Виходячи з цього і складається матриця, що складається з наступних елементів (рис. 2):

1. Учні, новачки — потенціал просування високий, некомпетентність низька.

2. «Зірки» — і те, і інше високі.

3. Тверді середняки — добре працюють, але шанси невеликі(або через особисті якості, або через організаційну ситуацію).

4. «Сухостій» — працюють мало і шанси на просування невеликі(або через особисті якості, або через організаційну ситуацію)

Потенціал

п

«Новачки» - учні без кваліфікації

«Зірки» - висококваліфіковані спеціалісти у перспективному віці

росування

«Сухостій» - люди у віці з низькою кваліфікацією

«Тверді середняки» - висококваліфіковані спеціалісти у віці

0 Рівень поточної професійної компетенції

Рис. 2. Матриця позицій кар'єри

(Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.)

Процес планування індивідуальної кар'єри починається з виявлення співробітниками своїх потреб і інтересів (бажаної посади, рівня доходів і т.п.) і потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив організації і об'єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар'єри. Потім самостійно або за допомогою керівника і при консультації фахівця з роботи з персоналом визначаються варіанти просування по службі як у власній фірмі, так і за її межами і необхідні для цього заходи.

У організації для цього необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри і регулярне заповнення форми, що відображає (де можливо — в балах) результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навиків керівництва і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи зростання потенціалу на 3—5 років і гаданий максимально досяжний рівень посади.

Працівників з конкретним змістом цієї форми не знайомлять, хоча думка про них у загальних рисах їм повідомляється; сама ж форма передається вищестоящим керівникам, і без її наявності просування по службі безпосереднього керівника, не дивлячись ні на що, може бути затримане.

Просування по службі визначаться двома групами обставин. До об'єктивних відносяться максимально можлива в даній організації точка кар'єри, число проміжних ступенів до неї; відношення числа співробітників вищого рівня до числа співробітників даного рівня; їх потенційна мобільність (відношення числа вакансій на вищестоящому рівні в середньому за період до числа осіб даного рівня). Суб'єктивними обставинами є освіта, кваліфікація, внутрішня мотивація, наполегливість, уміння подати себе і ін.. Фактори впливу на розвиток кар'єри можна також визначати як зовнішні та внутрішні (рис.3).

Сьогодні вважається, що успіх кар'єри залежить від здібностей працювати на стику різних сфер діяльності.

Фактори, які впливають на розвиток кар'єри та життєві умови

Зовнішні фактори впливу

Внутрішні фактори впливу

• Урядові вимоги, закони

• Економічні умови

• Конкуренція

• Склад трудових ресурсів

• Місцезнаходження підприємства

• Цілі підприємства

• Організаційний стиль

• Професійний характер роботи

• Технологічні умови

• Трудовий колектив, робоча група

• Досвід та стиль керівництва

Рис. 3. Фактори впливу на розвиток кар'єри

Засобом реалізації плану кар'єри є успішна робота на посаді; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективна співпраця з керівником; створення положення і іміджу в організації. Все це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і добитися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар'єри.

Однією з найпоширеніших моделей управління процесом розвитку стала модель партнерства з планування і розвитку кар'єри. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналом організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар'єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналом тут є консультантом і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар'єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар'єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців у компанії, підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінювання досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар'єри фахівця. З цією метою періодично (як правило, один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар'єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудовою кар'єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар'єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотків тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар'єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар'єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування і розвиток кар'єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

• розроблення чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на посаді, яку обіймає, рівень професійної підготовки, наявність ученого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

• обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), у тому числі й типових варіантів;

• додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

• інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар'єри;

• об'єктивної оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей посаді, яку вони обіймають, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота має здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників як складової управління розвитком персоналу.

На Заході сьогодні ділова кар'єра є об'єктом управління. Воно зводиться до сукупності заходів, здійснюваних кадровими службами і консалтинговими фірмами, що дозволяють працівникам розкрити свої здібності і застосувати їх найвигіднішим для себе і організації способом. Їх необхідність пов'язана з тим, що більшість співробітників, як показують дослідження, звичайно відноситься до своєї кар'єри пасивно, вважаючи за краще, щоб цими питаннями займалися їх керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування ділової кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети.

Кадрові служби західних фірм складають звичайно на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Тут можуть бути наступні варіанти:

1. Підвищення або пониження на посаді з розширенням або скороченням круга обов'язків і прав.

2. Підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням складніших задач, зростанням заробітної платні, але збереженням посади.

3. Зміна круга задач і обов'язків без підвищення на посаді і зростання заробітної платні, тобто ротація, яка особливо характерна для Японії.

Програма розвитку кар'єри в організації повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення осіб з високим потенціалом просування. Вона відображає наступні моменти:

— способи виявлення співробітників з високим потенціалом зростання і просування, який характеризується не ступенем підготовленості працівників зараз, а їх можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації;

• стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

• способи ув'язки кар'єри з результатами оцінки діяльності;

• шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей, куратор);

• організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

• можливі напрям ротації;

• форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Є цікавою система планування кар'єри япон­ських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років. Карта складається із 7 розділів.

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) за­робітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плануються витратила одру­ження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 ро­ків планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника. Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою зазда­легідь (нова кар'єра).

3. Опис загальних завдань трудової діяльності.

4. План розвитку професійних функцій працівника.

Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником ро­бочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізо­ваного навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:

• у віці до 30 років — забезпечення працівника необхідними знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;

• у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;

• у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;

• у віці до 45 років — навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;

• у віці до 55 років — попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;

• у віці до 60 років — повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.

6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.

Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три ос: консультації:

— для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;

• для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15—18 років роботи;

для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці.