12. Виды планирования на современном этапе:

• понятие и сущность индикативного планирования;

• понятие и сущность стратегического планирования;

• сущность, назначение и содержание бизнес-плана.

Решающую роль в общей системе управления обще­ством, предприятием играет плановое регулирование (пла­нирование), выступающее в качестве инструмента реализа­ции экономической и социальной политики, форм произ­водственных отношений, метода хозяйствования. Оно по­зволяет ставить цели и достигать их необходимые сроки. Хозяйствование неподчиненное определенной цели означа­ет стихийность развития.

Планирование - это процесс формирования цели, оп­ределение приоритетов, средств и методов их достижения, основанных на познании и использовании объективных экономических законов.

Завершающий этап прогнозирования, в процессе ко­торого принимаются решения на основе выбора тех или иных возможных альтернатив или вариантов развития.

Планирование подразделяется на директивное, инди­кативное, стратегическое, договорное и предприниматель­ское.

Директивное планирование осуществляется посредст­вом установления адресных заданий и распределения необ­ходимых для их выполнения ресурсов среди исполнителей плана. В условиях монополии государственной собственно­сти на основные средства производства планирование рас­пространяется на все стороны жизнедеятельности общест­ва. Основными рычагами директивного планирования яв­ляются бюджетное финансирование, лимиты капитальных вложений, фонды материально-технических ресурсов, го­сударственные заказы.

В разработке показателей директивного плана его ис­полнители играют не главную роль. Основные разработчи­ки плана берут на себя обязательства по материально-техническому обеспечению выполнения плановых показа­телей. Это положение оказывается уязвимым местом в ди­рективном планировании, доведение планов часто не под­крепляется выделением под них необходимых ресурсов, превращает в таком случае план в бремя, разновидность налога.

В условиях многообразия форм собственности эле­менты директивного планирования сохраняются в рамках государственного сектора и бюджетного финансирования в таких плановых документах, как поставки продукции для федеральных государственных нужд; развитие государст­венного сектора экономики; федеральные программы, при­нятые к финансированию из федерального бюджета; феде­ральный бюджет.

Переход от директивного планирования к другим его формам предполагает, прежде всего, устранение противо­речивости интересов между разработчиками и исполните­лями планов. Планы перестают доводиться в виде заданий и разрабатываются самими их исполнителями.

Индикативное планирование является способом во­влечения самостоятельных субъектов рынка на паритетных началах с государством в разработку и реализацию про­грамм развития. Оно базируется на использовании эконо­мических рычагов воздействия на товаропроизводителей, покупателей, рынок в целом и позволяет гармонизировать интересы государства и частного капитала.

Индикативный план опирается на два начала. С одной стороны, он представляет собой ориентирующую информа­цию для разработки программ или отдельных показателей. Здесь он носит рекомендательный характер: показатели ис­пользуются в качестве индикаторов при принятии решений о стратегии или экономическом поведении. С другой сто­роны, для вошедших в орбиту индикативного плана хозяй­ствующих субъектов его показатели являются обязатель­ными, так как их невыполнение делает невозможным реше­ние поставленных планом задач.

Индикативные планы опираются на приоритеты, одни из которых предопределяются государственной социально-экономической политикой (энергетика, авиация, космиче­ская техника), другие выявляются в процессе планирова­ния. Под обоснованные приоритеты разрабатываются соот­ветствующие механизмы стимулирования; по крупным, имеющим национальное значение проектам заключаются инвестиционные соглашения, реализуемые с помощью кон­солидированных действий государства и частного капитала в рамках среднесрочных программ.

При индикативном планировании предприятия на­правляют координирующему органу (им может выступать орган исполнительной власти) свои предложения о воз­можной продаже (поставке) продукции. Если они прини­маются, то это налагает соответствующие обязательства на обе стороны:

• координирующий орган включает объемы в систему реализации и стимулирования;

• предприятие становится обязанным выполнить по­лученный заказ.

Аналогичный порядок действовал при директивном планировании в форме сочетания плана сверху и снизу, разница лишь в том, что теперь план предприятию не дово­дится в обязательном порядке, а принимается им добро­вольно.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные раз­личными факторами - изменением конъюнктуры, насыще­нием рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг). Происходящие изменения повышают степень неопределен­ности при принятии решений, следовательно, увеличивает­ся хозяйственный риск при достижении планируемых ре­зультатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ори­ентиры движения вперед, т.е. стратегию развития. Отсут­ствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей дея­тельностью предприятия. Например, служба маркетинга пытается активизировать продвижение товаров и оживить спрос, производство требует серьезных инвестиций для об­новления основных фондов, научные и конструкторские отделы активизируют усилия по созданию новых изделий (часто без предварительных маркетинговых исследований), что также требует инвестиций. В результате возникают фи­нансовые трудности, рост долговых обязательств и вместо выхода из сложной ситуации положение предприятия еще больше усугубляется, так как отсутствует целевая стратеги­ческая направленность.

Таким образом, чем выше неопределенность и дина­мика изменения внешней среды, тем актуальней для пред­приятия разработка стратегии развития, а следовательно, и стратегическое планирование.

Наличие стратегии позволяет осуществить более це­ленаправленное и взаимоувязанное стратегическое плани­рование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

Ориентиром для разработки стратегии является мис­сия (предназначение) предприятия.

Миссия - это краткое изложение главного предназна­чения предприятия на достаточно длительный период его существования. Официальная миссия обусловливает необ­ходимость и правомерность деятельности предприятия во имя полезности для государства, общества, собственников предприятия, их работников, фирм-соучастников бизнеса.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом.

Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических ре­шений.

Таким образом, ключевыми составляющими страте­гического планирования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития. Эти понятия и составляют сущность стратегического плана.

На крупных предприятиях разработка стратегическо­го плана усложняется наличием большого количества раз­нообразных продуктовых групп и номенклатуры выпускае­мой продукции (десятки тысяч), различных рыночных сег­ментов, географической удаленностью и масштабами вхо­дящих в структуру предприятий, разнообразием исполь­зуемых ресурсов и другими факторами. Направления и ви­ды бизнеса также отличаются, особенно в диверсифициро­ванных интегрированных структурах.

В этих условиях стратегическое планирование долж­но быть направлено на сохранение или развитие ключевых направлений деятельности, обеспечение экономического роста на основе повышения научно-технического потен­циала предприятия, поиск новых рыночных ниш на основе диверсификации деятельности и обновления продукции.

В соответствии с принятой стратегией и стратегиче­скими целями, стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности:

• планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

• планирование продуктовой программы по различ­ным направлениям бизнеса на основе маркетинговых ис­следований и выбора приоритетных направлений;

• планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) материально-технического, орга­низационно-экономического, кадрового (трудового) и фи­нансового для реализации продуктовой программы;

• разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение продуктовой программы, и соз­дание производственной базы на качественно новом уровне;

• планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потен­циала;

• установление контрольных параметров для тактиче­ского планирования;

• проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

• формирование информационной базы для прогнози­рования развития и стратегического планирования;

• разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качест­венной реализации плана.

Чтобы избежать неудач при проведении стратегиче­ского планирования, необходимо иметь представление не только о сущности и важности стратегии, но и о роли и месте стратегии в общем процессе планирования, о методах разработки стратегии и взаимосвязи текущего планирова­ния со стратегией и со стратегическими планами.

В связи с высоким уровнем неопределенности при принятии стратегических решений возникают дополни­тельные требования к формированию планов:

1. Наличие высокого профессионального уровня ра­ботников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллектуального уровня и ком­петенции сотрудников.

2. При разработке планов необходимо формировать различные сценарии развития и использовать такие методы моделирования, которые позволяют учитывать стохастич-ность процессов и недостаточность информации.

3. Для компенсации степени неопределенности полу­чения конечных результатов и гибкого приспособления к меняющимся условиям необходимо в планах предусматри­вать резервы производственной мощности.

Успех плановой деятельности определяется не только знанием выполняемых функций и задач, но и порядка (или алгоритма) осуществления процесса стратегического пла­нирования. Типовой алгоритм последовательности разра­ботки стратегического плана представлен на рис. 12, однако, на практике возможны отклонения или одновременное вы­полнение нескольких этапов различными исполнителями.

Ответственность за разработку и принятие стратеги­ческих решений лежит на генеральном руководителе (выс­шем звене управления), однако к разработке стратегии в современной мировой практике подключается достаточно большое количество специалистов, руководителей подраз­делений, представителей поставщиков, основных потреби­телей (от сотен до тысяч человек), т.е. действует принцип открытости системы разработки стратегии.

Такой подход повышает вероятность принятия более эффективных стратегических решений.

В основе любой грамотно организованной предпри­нимательской деятельности лежит планирование. Прогно­зирование и планирование своей деятельности предприни­матель начинает с разработки бизнес-плана - документа, стандартного для большинства стран с развитой рыночной экономикой.

Бизнес-план может разрабатываться как на достаточ­но длительный период, так и на один год, как для вновь создаваемого, так и действующего предприятия.

[Г Сбор и обработка информации о внешней среде

(рынок, потребители, поставщики и т.д.) и внутреннем состоянии предприятия

2 Разработка стратегии и развития для анализа и уровне

альтернативных направлений выбора на корпоративном

стратегических целей и по каждому направлению

3. Анализ ситуации, опред еление ключевых условий успеха бизнеса

фирмы и разработка конкурентам

4. Анализ конкурентоспособности стратегии по отношению к

необходимых ресурсов для успеха в

р. Анализ и оценка

условиях конкуренции

воздействий внешних факто-бизнеса (деятельности) и

|б. Моделирование и анализ

ров на развитие направлений оценка хозяйственного риска

стратегических

7. Разработка вариантов

возможного изменения ключевых

планов с учетом условий

8. Анализ вариантов и выбор решений для исполнения

плановых стратегических

9. Анализ эффективности стратегического плана

10. Организационно-финансовое сопровождение реализа­ции стратегических планов

Рис. 12. Алгоритм стратегического планирования.

Бизнес-план выполняет три основные функции.

1. Его разработка позволяет товаропроизводителю обосновать концепцию своего производства, тщательно проанализировать предпринимательскую идею, проверить ее разумность и реалистичность еще до начала осуществле­ния производства.

2. Товаропроизводитель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период. В тех случаях, когда фактические показатели отклоняются от пла­новых, можно определить, насколько эти отклонения бла­гоприятны, и наметить программу дальнейших действий.

3. Бизнес-план предназначен для обоснования инве­стиций и привлечения инвесторов, получения заемных де­нежных средств.

Бизнес-план не имеет строго регламентированных со­держания и структуры, но при его подготовке следует об­ратить внимание на следующие условия:

1. Бизнес-план должен быть профессиональным. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для пользования.

2. Бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы).

1. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана.

2. Необходимо контролировать распространение биз­нес-плана, так как он содержит конфиденциальную инфор­мацию о предпринимательской деятельности.

Классический бизнес-план обычно состоит из сле­дующих основных разделов:

1. Резюме.

2. Общая характеристика предприятия.

3. Характеристика товаров и услуг.

4. Рынки сбыта товаров.

р. Конкуренция и другие внешние факторы. б. Стратегия маркетинга.

7. Производственный план.

8. Организационный план.

9. Юридический план.

10. Оценка рисков, управление ими.

11. Финансовый план.

12. Стратегия финансирования.

Бизнес-планы различных предприятий отличаются, прежде всего, степенью детализации и проработки отдель­ных разделов. Это зависит от размеров предприятия, сферы деятельности и др. Однако в любом случае бизнес-план не должен быть перегружен расчетными таблицами, второсте­пенной информацией.

Вся информация технического характера (размер и структура посевных площадей, расчет объема производства продукции растениеводства и др.) может быть приведена в приложениях.