4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для достижения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

• обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это предполагает использование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

• формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии — обеспечение социальной эффективности управления персоналом. Основными задачами этого этапа являются:

• выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

• формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации.

1.4. Служба управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации и задачи кадровой политики

Концепция жизненного цикла предлагает рассматривать организации не как нечто заданное, а как развивающуюся систему, которая на разных стадиях своего развития сталкивается с разными проблемами, требующими различных решений. Такой подход позволяет ответить на вопрос: почему системы управления персоналом, эффективно работающие в одних организациях, абсолютно непригодны в других? В рамках концепции жизненного цикла ответ прост — эти организации находятся в разных стадиях жизненного цикла, поэтому они требуют различных подходов к созданию системы управления персоналом.

Разумеется, различия организаций не сводятся только к тому, что они находятся в различных стадиях жизненного цикла. Имеют значение и другие обстоятельства, но различия, объясняемые концепцией жизненного цикла, ключевые.

Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизация и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преобразования» (рис. 1.3).

Эффективность организации

Рис. 1.3. Стадии жизненного цикла организации (1 — формирование; 2 — интенсивный рост; 3 — стабилизация; 4 — кризис) и циклы ее развития (I—IV)

В соответствии с концепцией стадийности развития ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых сменяется последующим. Процесс смены непрост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называются стадиям; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Взгляд на организацию с учетом циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Первая стадия развития организации — ее формирование. Здесь важно начать выпуск той продукции, которая имеет своего потребителя. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на плаву, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к стабилизации. На этой стадии важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого организация старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается на стабильности развития. После стадии стабилизации организация закономерно переходит в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она в состоянии освоить производство новой, привлекательной для потребителя продукции, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она, уже в возрожденном виде, может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. Даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. В изменчивых же условиях (вспомним российскую экономику конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколько месяцев.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.2 и 1.3).

Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи отдельных служб, связанных с ее реализацией. Ниже приведены изменения в приоритетах задач кадровой службы (табл. 1.4).

До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества предлагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности к управлению персоналом.

Из всего множества моделей жизненного цикла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении персона-

Таблица 1.2

Соотношение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности работы с персоналом

Окончание
	Осуществление работ по сокращению персонала, оценке
Кризис	кадрового потенциала, созданию кадровой программы
	реструктуризации

Таблица 1.3

Задачи кадровой политики на разных стадиях развития организации

Стадия развития	Задачи кадровой политики
формирование	В условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Управление персоналом в основном нацелено на формирование команды
Интенсивный рост	Ориентация организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Управление персоналом в основном нацелено на формирование организационной культуры
Стабилизация	Проблемы, возникающие перед организацией, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации зависит от ее умения впитывать передовой опыт, существующий во внешней среде. Управление персоналом в основном нацелено на поддержание корпоративной культуры
Кризис	Самый трудный этап существования организации. Сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Основная проблема управления персоналом — поиск новых людей, способных в корне изменить ситуацию
Таблица 1.4 Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации
Стадия развития	Задачи кадровой политики
Формирование	Наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, рабочих мест, разработка прогноза и планирование потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на вакантные места
Интенсивный рост	Управление персоналом в основном направлено на формирование кадрового состава — привлечение и наем персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков
Стабилизация	Создание систем мотивации и стимулирования, оценка и интенсификация труда, аттестации персонала, формирование кадрового резерва

лом. Назовем авторов моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.

Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персоналом является модель Адизеса (рис. 1.4), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом.

Модель Адизеса не противоречит общепринятому подходу деления процесса развития организации на четыре стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, и даже конкретизирует его.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности: предпринимательской деятельности, достижения результатов, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в соответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства. Формализации деятельности и интеграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за преувеличения значения стабильности, правил и процедур. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации — гибкости и контроля.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется — контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами, которые можно на каждом этапе развития условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни роста — это проблемы, обусловленные незрелостью организации, их очень трудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям относятся непреодоленные болезни роста, избавиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в устремлении к ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильной стратегии и тактике развития организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих конкретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться Дальше.

Рис. 1.4. Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Условные обозначения:

— кривая по Адизесу;

— наша интерпретация

Влияние стадии жизненного цикла организации на систему управления персоналом

Первой стадией жизненного цикла является выхаживание. Это этап рождения организации, или младенчество. Она еще не существует чески, но энтузиазм и идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает теоретический фундамент будущей организации. Он собирает мнения и суждения по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку.

Для создания успешной организации необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение кадрами, способными создать организацию, удовлетворяющую потребности рынка, создать новое качество либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

На этой стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Как только приходится рисковать — уже не до теоретических размышлений, наступает время действовать.

Организация в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, регламентация деятельности практически отсутствует. Поскольку организация борется за выживание, решения следует принимать быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта, здесь планы формирует рынок.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Первое — это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе — преданность основателя идее построения устойчивой организации (он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище). Задачи службы управления персоналом направлены на выхаживание организации.

При переходе от младенчества к стадии быстрого роста видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность — это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя объять необъятное.

Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко для себя определить, чем не следует заниматься.

На данной стадии развития организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один он уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без основателя не обходится, поскольку он боится потерять контроль.

Организация не контролирует окружение, а подчиняется ему и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет — это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать.

Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Служба управления персоналом должна способствовать закреплению за работниками прав и обязанностей, созданию системы регламентов.

На стадии юности организация получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юности она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы управления персоналом потребностям организации.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: реального делегирования полномочий, изменения системы руководства и изменения целей.

Потребности в управлении организацией и ее персоналом уже не обеспечены индивидуальными способностями и возможностями основателя. У того не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку, и он делегирует часть своих полномочий подчиненным.

В иных случаях основатель нанимает профессионального менеджера, что приводит к изменению системы руководства организацией. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке к столкновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации руководству необходимо усовершенствовать систему управления персоналом, перераспределить права и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

От данной стадии в организации происходит изменение целей — экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

В результате решения этих задач — делегирования полномочий, изменения системы руководства и пересмотра целей — могут возникнуть конфликты между старыми сотрудниками и новыми; между основателем организации и профессиональным менеджером; между основателем и сотрудниками организации.

После разрешения этих конфликтов организация вступает в следующий этап развития — расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между контролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: сформированы система служебных обязанностей и организационная струк-1 тура; институционализированы перспективы развития и творчество; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение потребности потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогнозам и планам; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций.

Организация четко осознает, что она делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации является показателем ее жизнеспособности, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, теряет свою предприимчивость, то ресурсы перестают расти и в конечном итоге жизнеспособность организации достигает определенного стабильного уровня. На данной стадии сформирована устойчивая система управления персоналом.

Организация входит в новую стадию — стадию стабильности, которая является концом роста и началом спада. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации, которая еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации, уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих стадиях, меньше новых идей. В то же время организация обычно достигает устойчивой позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности организации. Второе изменение происходит в сфере влияния отдельных групп персонала. Финансисты начинают играть более важную роль, чем сотрудники, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Организация еще развивается, но уже зарождается основная причина будущего спада: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; появляется подозрительное отношение к любым изменениям; поощряются исполнители, а не инноваторы; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с деятельностью организации. Целью системы управления персоналом все больше становится инициирование новых идей и решений.

Снижение духа предпринимательства сначала приводит к аристократизму, признаком которого является обострение чувства самосохранения и дистанцирование от потребителей и клиентов. Для аристократизма организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности организации переносится на то, как осуществляется дело (а не что делается и почему); актуальны традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности организации, однако в коллективе воцаряется принцип «не суетись», «не высовывайся»; имеют место небольшие инновации. Организация, обладая значительными денежными ресурсами, может приобретать другие организации для новых рынков.

Цели организации становятся преимущественно краткосрочными и соответственно гарантированные результаты — нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Если работник не возмущается, то он выживает и может даже получить повышение, несмотря на невысокий уровень квалификации и производительности труда.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, в каких помещениях проводят встречи, как они используют пространство, как обращаются друг к другу, общаются и улаживают конфликты.

Аристократическая организация не оценивает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Однако уровень прибыли сохраняется путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.

Начинается борьба за выживание не организации, а каждого работника в отдельности. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения. Цель системы управления персоналом направлена на повышение производительности и качества труда.

На стадии ранней бюрократизации черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека — нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, — управленческая паранойя. Если состояние аристократизма — это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и взаимные обвинения, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели организации.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение интересов потребителей. Система управления персоналом все чаще дает сбои, работает вхолостую.

На стадии бюрократизации организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством регламентирующих систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов: правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация отделилась от окружающей среды и обращена лишь на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему регламентов. Каждый сотрудник "обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача Потребителя, клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Информацией не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация сильна, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Целью системы правления персоналом все больше становится выживание.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство (из желания сохранить рабочие места и т.д.). Но если организация полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. Распадается система управления персоналом.

Следует отметить, что, как видно из проведенного выше анализа, стадия жизненного цикла действует на систему управления персоналом опосредованно — через соответствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директивный) стиль, для растущих организаций — демократический (коллегиальный), а для поздних стадий стареющих организаций — либеральный (попустительский) стиль.

На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходят различные мотивы. Для самых ранних стадий создания организации, когда число сотрудников невелико и они достаточно сплоченны обстоятельствами (необходимостью выживания организации), характерно, с точки зрения мотивации и стимулирования, стремление сотрудника максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефинитных ресурсов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффективными становятся мотивы карьерного роста и власти. По мере Развития организации ведущими становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотрудника уже не столь существенно зависит от близости к лидеру. В этой ситуации на первый план выходят мотивы соучастия в прибыли, в управлении и в собственности.

Но следует считать, что каждая организация будет следовать имений логике развития. Важно построить свою собственную схему. Для этого в первую очередь необходимо определить исходное состояние, в котором организация на текущий момент, и сопоставить его с предыдущими этапами развития. Затем на основе предложенной выше схемы с использованием известных закономерностей развития организации составить возможные сценарии на будущее и наметить пути решения. Принятие стратегического решения должно опираться на результаты этого анализа. Стратегия должна соответствовать стадии цикла, в которой находится организация, ее положению относительно вариантов решения и поддерживать тот сценарий, который принят в качестве перспективы.

Контрольные вопросы

1. Каковы механизмы формирования государственной кадровой политики?

2. Что такое кадровая политика организации?

3. Охарактеризуйте место и роль кадровой политики в общей политике организации.

4. Дайте характеристику важнейших принципов формирования кадровой политики.

5. Что представляет собой стратегия управления персоналом?

6. Какие принципы стратегии управления персоналом вы знаете?

7. Каковы основные этапы реализации стратегии управления персоналом; какие цели и задачи ставятся на каждом этапе?

8. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации, сформированные на основе выбранной стратегии управления персоналом.

9. Раскройте содержание важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации.

10. На какой стадии развития находится ваша организация?

11. Каковы главные цели кадровой политики в вашей организации? Насколько они соответствуют стадии развития рассматриваемой организации?

12. Покажите влияние жизненного цикла на систему управления персоналом вашей организации.