Подразделения — носители функций управления персоналом в отечественных организациях

Продолжение

Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование, внедрение современной системы оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль, нормирование труда, организация аттестации рабочих мест, графики работы организации, режимы сменности, анализ технико-экономических показателей по труду, составление статистической отчетности по состоянию трудовых показателей
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала, разработка форм соцзащиты персонала; организация фонда материальной помощи; выплаты ссуд, пособий всех видов; обеспечение путевками; соцзащита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; медицинское и другие виды страхования работающих
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда; анализ и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложения по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда и т. д.

Продолжение

Социолог, лаборатория социологических исследований	/ Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение активности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести; разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся структуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работ по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов на РиЗ (может быть не отдел или бюро, а старший инженер по РиЗ, освобожденный от каких-либо других обязанностей, или инженеры-уполномоченные по РиЗ, совмещающие эти обязанности с другими). Подчинение направлено на главного инженера через начальника цеха (отдела, службы, бюро)

Окончание

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100—120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1. заработной платы и материального стимулирования;

2. планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3. анализа и контроля трудовых показателей;

4. нормирования;

5. совершенствования организации труда;

6. организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования научной организации труда (НОТ); проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Основные функции заместителя директора по управлению персоналом организации

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: штатные расписания служб и структурных подразделений; положения по оплате труда; графики работы подразделений организации; заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений; заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения; графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; положение по оценке деятельности сотрудников; инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности; акты о расследовании несчастных случаев; сметы расходов отделов службы управления персоналом; должностные инструкции персонала кадровой службы; графики очередности отпусков работники кадровой службы.

Заместитель директора управлению персоналом подписывает: приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации; приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТом в РФ; приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до трех лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до шести лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет; приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет; приказы о предоставлении; отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы; поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию; приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы - об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет; приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий; договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение научно-исследовательской работы (НИР) своей службы; приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями; положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию; исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности; договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения, условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает: с директором — назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня; с заместителем директора по экономическим вопросам — сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств; с заместителем директора по коммерческим вопросам — обеспечение службы управления персоналом оргтехникой; с директорами филиалов — мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении — отделе управления персоналом.

Нормативы, используемые при формировании службы управления персоналом

Обычно служба управления персоналом создается, если в организации заняты не менее 100 человек. Новые службы управления персоналом нередко формируются на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

При формировании (реорганизации) службы управления персоналом должны быть выполнены следующие виды работ:

• разработка перечня функций, выполняемых службой управления персоналом;

• расчет суммарной трудоемкости выполняемых функций;

• формирование структуры функциональных ролей работников службы управления персоналом;

• расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника службы управления персоналом;

• расчет нормы численности сотрудников службы управления персоналом с распределением по должностям;

• определение штатной структуры службы управления персоналом.

Пример исходных данных для расчета норматива численности сотрудников службы управления персоналом (перечень функций службы Управления персоналом и трудоемкость их выполнения в год) приведи в табл. 3.4. Исходные данные определены с использованием фотографии рабочего времени и экспертных оценок.

Таблица 3.4

Расчет норматива численности сотрудников службы управления персоналом

1Номер функции	Трудовая функция	Норма времени, час	Фактор интенсивности	Значение фактора	Трудоемкость в год, час (норма времени, помноженная на значение фактора)
1	Оформление оперативного плана работы кадровой службы	4,00	Количество плановых периодов	50	200,00
2	Разработка форм отчетности для сбора информации по кадровым вопросам	5,00	Один раз в месяц	12	60,00
3	Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников	5,00	Периодичность внесения изменений в должностные инструкции	100	500,00
4	Разработка положения о структурном подразделении 0	7,00	Периодичность внесения изменений в положения о структурных подразделениях	25	175,00
5	Разработка положения о службе управления персоналом	8,00	Один раз в год	25	200,00
6	Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле	4,00	Среднегодовое число принимаемых на работу сотрудников	90	360,00
7	Получение бланков удостоверений сотрудника организации	1,00	Два раза в год	20	20,00
8	Составление обходного листа	0,30	Среднегодовое число увольняемых сотрудников	100	30,00
9	Составление отчета о текучести персонала	10,00	Один раз в год	25	250,00

Окончание

10	Сортировка личных карточек уволенных по признакам «категория» и «причина»	10,00	Один раз в квартал	10	100,00
11	Заполнение личной карточки сотрудников, подлеж^дих постановке на воинский учет	5,50	Среднегодовое число сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет	15	82,50
12	Выдача свидетельства пенсионного страхования	5,00	Один раз в год	5	25,00
13	Получение полисов обязательного медицинского страхования	4,00	Один раз в квартал «	10	40,00
14	Ведение служебных переговоров с медицинскими учреждениями	8,00	Количество обслуживающих медицинских учреждений	1	8,00
15	Учет заявлений сотрудников, имеющих детей, о предоставлении материальной помощи	1,16	Число сотрудников, имеющих детей	50	58,00
16	Составление перечня сотрудников, имеющих детей	0,50	Число сотрудников, имеющих детей	50	25,00
	Итого				5578,1

Численность сотрудников службы управления персоналом может быть рассчитана как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочее

го времени:

Ч_о.к = Те_общ/Ф_{год.1раб}

где Ч_{о к} — численность сотрудников службы управления персоналом;

Те_общ — суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

Ф_{год.1Раб} — величина полезного годового фонда рабочего времени.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций в приведенном примере составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников службы управления персоналом равна