3. Система контролювання виробничих процесів

Особливості створення, налагодження та функціону­вання системи контролювання в організації можна про­ілюструвати на прикладі контролю виробничих процесів.

Система контролювання виробничих процесів — механізм контро­лю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як науковий пошук, проектування, розроблення технологій, підготов­ка виробництва, основне виробництво, реалізація продукції і мар­кетинговий пошук.

Вона покликана оцінювати ефективність робіт на всіх етапах циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечення її конкурентоспроможності на внутрішньо­му і зовнішньому ринках. Тобто така система контролю повинна забезпечити певний рівень якості продукції, який задовольняв би споживача, гарантував виконання замов­лень у встановлені терміни й на належному рівні. Тому вона є одним із найдієвіших об'єктивних методів підви­щення ефективності виробництва. Оскільки ця система пов­ною мірою задіяна в процесі управління виробництвом, цілком виправдано її відносять до керуючої системи.

Робота щодо забезпечення ефективності системи кон­тролю виробничих процесів на підприємстві охоплює та­кі етапи:

— визначення рівня якості відповідно до вимог спо­живачів;

— створення умов для досягнення відповідного рів­ня якості: розроблення технології, підготовка обладнан­ня, придбання матеріалів, підбір і навчання працівни­ків, організація технічного контролю;

— налагодження виробничого процесу з метою якіс­ного виготовлення виробів;

— ліквідація виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;

— стабілізація досягнутого рівня якості продукції.

Система контролю виробничих процесів охоплює су­купність функцій і методів управління, управлінський апарат, а також відповідне нормативне та матеріальне забезпечення. Контроль виробничих процесів, як прави­ло, здійснює самостійний структурний підрозділ підпри­ємства, очолюваний заступником директора з якості. Управління системою контролю виробничих процесів починається на етапі науково-дослідницьких, проектно-конс­трукторських і технологічних розробок, а завершується на етапі маркетингового пошуку.

До функцій системи контролю виробничих процесів належать: аналіз конструктивних, технологічних, вироб­ничих і експлуатаційних дефектів; виявлення поми­лок у кресленнях, схемах, технічних умовах, технологіч­них картах та іншій технічній документації; контроль якості матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих ви­робів, що надходять на підприємство, перевірка їх від­повідності вимогам документації; стеження, щоб надхо­дили на виробництво тільки потрібні матеріали і деталі, які пройшли контроль і випробування; контроль якості інструментів і оснащення власного виробництва, що над­ходять в експлуатацію, а також інспектування стану осна­щення та інструментів, які перебувають в експлуатації.

Застосування системи контролю виробничих процесів забезпечує надійний контроль за дотриманням техно­логічної дисципліни на робочих місцях; ретельне випро­бування та приймання готової продукції; перевірку пра­вильності оформлення документів на виготовлення і пе­редачу продукції на склад або замовнику; контроль комплектності та якості пакування готових виробів, які відвантажують замовнику; перевірку стану засобів кон­тролю, вимірювальної техніки; виявлення, аналіз та об­лік браку; вивчення рекламацій; розроблення разом з іншими підрозділами підприємства заходів щодо усунен­ня браку і поліпшення якості виробів.

Через систему контролю виробничих процесів до вироб­ничих підрозділів надходять пропозиції щодо впровадження прогресивних засобів контролю, обґрунтування доцільнос­ті контрольних операцій, підбору виконавців контролю з метою підвищення його ефективності й зниження трудо­місткості. Забезпечуючи інтереси підприємства на рин­ку, така система запобігає виникненню збитків, пов'яза­них з виправленнями і переробками, прихованим браком, усуненням дефектів у виробах. Усе це суттєво впливає на кінцеві результати діяльності підприємства.

Ефективність системи контролю виробничих проце­сів залежить від того, наскільки якісно реалізуються всі її функції та завдання. Для підвищення ефективності управління системою і посилення її впливу на кінцеві результати виробництва при проектуванні конструкції й технології виробів визначають методи та засоби кон­тролю, щоб їх технічні характеристики і показники максимально відповідали вимогам споживачів. На ста­дії організації контролю основну увагу зосереджують на вхідному контролі, від ефективності якого значною мірою залежить одержання конкурентоспроможної продук­ції. При цьому дбають про забезпечення тісного зв'язку з підприємствами-постачальниками, оптимізацію техно­логії та управління виробництвом тощо.

Нормативною основою функціонування системи кон­тролю виробничих процесів є положення, в якому ви­значають її структуру, враховуючи вид, масштаб, тип виробництва, особливість продукції, права, обов'язки та відповідальність усіх підрозділів системи, їх зв'язок з іншими функціональними службами підприємства. При­близну структуру системи контролю виробничих проце­сів подано на рис. 2.61. Як правило, в ній створюють два підрозділи (групи), покликані забезпечити впроваджен­ня і застосування міжнародних стандартів, а також кон­курентоспроможність продукції на стадії науково-пошу­кових і конструкторсько-технологічних робіт. Обидві гру­пи на цій стадії отримують інформацію безпосередньо від начальника системи контролю виробничих процесів. Результати її використання надходять у зворотному напрямі безпосередньо начальнику системи контролю, обминаючи всі проміжні структури, а також заступників начальника системи. Інформацію про діяльність груп отримує і голов­ний інженер підприємства, оскільки вона потрібна йому для оперативного впливу на процес виробництва. Дирек­тор підприємства інформацію про результати діяльності груп отримує безпосередньо від начальника системи конт­ролю виробничих процесів, а про результати щодо її реалі­зації у виробництві — від головного інженера.

Управління системою контролю виробничих проце­сів очолює заступник директора з якості — начальник системи контролю виробничих процесів. Він здійснює стратегічне управління системою, безпосередньо керує роботою таких груп: застосування стандартів; атестації виробництва і виробничого персоналу; технологічною; за­безпечення конкурентоспроможності продукції на стадії науково-пошукових і конструкторсько-технологічних робіт. Узгоджені дії з підрозділами є запорукою стабільнос­ті й ефективності роботи системи контролю виробничих процесів. При цьому важливо налагодити дієвий меха­нізм взаємозв'язку системи контролю виробничих про­цесів зі службами і підрозділами підприємства. З одного боку, відділи і служби забезпечують систему контролю виробничих процесів інформацією, необхідною для ус­пішного управління системою, з іншого — система ста­вить перед підрозділами конкретні техніко-організаційні вимоги, залучає спеціалістів і керівників до вирішення конкретних питань, пов'язаних із поліпшенням якості продукції.

Тема №9: Регулювання як загальна функція менеджменту

Регулювання як загальна функція менеджменту

Виявлені на засадах контролювання проблеми і пору­шення процесу виробничо-господарської діяльності, а та­кож негативні його результати вимагають здійснення регулювання.

Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усу­нення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних за­ходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, від­хилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (плануван­ня, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

— усунення відхилень;

— перегляд стандартів та критеріїв;

— усунення відхилень з переглядом стандартів і кри­теріїв.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі органі­зації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис. 2.62 зображено графічну модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні, мотивуванні.

Рис. 2.62. Регулювання діяльності організації

Залежно від характеру перешкод чи недоліків, вияв­лених у процесі контролю в керованій системі, регулю­вання може скеровуватись на конкретний блок (плану­вання, організування чи мотивування). Якщо проблеми '(Виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосу­ватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; виникнення їх в організацій­ній структурі зумовить необхідність реалізації заходів у блоці «Організування» щодо структури управління орга­нізацією, комунікаційних систем тощо; недоліки щодо ма­теріального стимулювання працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці «Мотивування», вдоскона­люючи систему преміювання, дивідендної політики тощо.

У табл. 2.18 охарактеризовано процеси регулювання в організації на конкретних прикладах.

Таблиця 2.18

Характеристика процесів регулювання

Успішна діяльність підприємства значною мірою за­лежить від ефективності регулювальних заходів, що по­кликані усунути недоліки в роботі та запобігти потен­ційним втратам. Виявлення у процесі контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достат­ньою умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень ситуація в організації не може поліпшитись.

Тема №10: Методи менеджменту

План:

1. Сутність та особливості формування методів менеджменту

2. Класифікація та характеристика методів менеджменту

Сутність та особливості формування методів менеджменту

Результатом виконання будь-яких конкретних функ­цій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.

Методи менеджменту — способи і прийоми впливу керуючої сис­теми на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємс­тво, підрозділ, служба тощо).

На практиці методи менеджменту є сукупністю спо­собів і прийомів впливу на колектив працівників та окре­мих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управ-

ління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на праців­ників різних видів діяльності. їх зміст виявляється через особливості прийомів і способів впливу, а голов­ною метою є забезпечення гармонії, органічного поєд­нання індивідуальних, колективних та суспільних ін­тересів.

Основним завданням керуючої системи є вироблен­ня методів менеджменту, завдяки яким вона впливати­ме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та координуючи їхню діяльність.

Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функ­ціями менеджменту, оскільки основним завданням функ­цій менеджменту як видів управлінської діяльності є фор­мування методів менеджменту. При цьому процес фор­мування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з допомогою загальних. (Місце методів ме­неджменту в процесі управління організацією показано на рис. 3.1.) Усі методи менеджменту повинні функціо­нувати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємо­діючих та взаємопов'язаних елементів.

Класифікація та характеристика методів менеджменту

Методи менеджменту класифікують за різними озна­ками:

— напрямком впливу на керований об'єкт; — способом врахування інтересів працівників; — формою впливу; — характером впливу (рис. 3.2). 1. За напрямком впливу на керований об'єкт:

— методи прямого впливу — безпосередньо вплива­ють на керовану систему (накази, розпорядження, вка­зівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

— методи непрямого впливу — створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи під­бору колективу за різними ознаками, методи формуван­ня психологічного клімату в колективі тощо).

2. За способом врахування інтересів працівників:

— методи матеріального впливу — враховують май­нові та фінансові інтереси працівників; включають різ­номанітні економічні стимули;

Рис. 3.1. Методи менеджменту в процесі управління організацією

Рис. 3.2. Класифікація методів менеджменту за різними ознаками

— методи владного впливу — націлені на впоряд­кування функцій, обов'язків і прав працівників, регла­ментацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, до­говори, накази, розпорядження, догани тощо);

— методи морального впливу — спрямовані на під­вищення соціально-господарської активності; включа­ють етичні норми, моральні стимули, методи встанов­лення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

3. За формою впливу:

— кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);

— якісні методи (вказівки, інструкції, моральні сти­мули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

4. За характером впливу:

1. Економічні методи менеджменту. Зумовлені різ­номанітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задово­лення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здат­ності підприємства адекватно реагувати на зміну еконо­мічних умов функціонування, розвинутого ринкового еко­номічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту перед­бачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. Вони шляхом матеріальної за­цікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за результати прийнятих рішень. Здебіль шого діють на керований об'єкт не прямо, а опосередко вано. До економічних методів належать економічні пла ни, економічні стимули та бюджет.

Економічні плани. Загалом у плані прогнозується пев ний стан об'єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми.

Економічний план — комплексна модель (характеристика) основ них економічних показників, параметрів майбутнього стану окре­мих сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхід­них для досягнення наміченого.

Вплив економічних планів на працівників відбува­ється у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впли­ву та змістом.

За тривалістю дії розрізняють місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани, які позначаються на ритмічності виробничо-господарської діяльності, якості про­дукції, конкурентоспроможності підприємства на ринку, їхній вплив на працівників полягає у створенні атмо­сфери зайнятості, неперервності та послідовності трудо­вих процесів, причетності до загального виробничо-гос­подарського циклу організації, стабільності у виготов­ленні продукції та наданні послуг відповідно до потреб споживачів.

Застосування планів на різних рівнях та в різних ланках управління дає змогу впливати на відповідні гру­пи працівників. З цією метою керуюча система розроб­ляє плани для відділів, цехів, бюро, дільниць, бригад тощо і навіть для конкретних працівників у формі норм праці (норм виробітку, часу обслуговування, чисельності).

За змістом виділяють:

а) план економічного розвитку (містить планові по­казники, умови їх досягнення, способи доведення до ви­конавців та контролю тощо);

б) податковий план (охоплює перелік та суми певних податкових платежів відповідно до прогнозованого рів­ня діяльності);

в) фінансовий план (відображає рух готівки, планові надходження та витрати, інвестиційні вливання, влас­ний капітал, прибуток тощо).

Економічні стимули. Вони належать до найефективні­ших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприя­ють гармонізації колективних, групових, та індивідуаль­них інтересів.

Економічні стимули — способи впливу, що спонукають економіч­ну поведінку індивідів, груп у сфері економічної діяльності до вирі­шення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з ме­тою організації.

Ґрунтуючись на використанні матеріальних стиму­лів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надба­вок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, ком­пенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Будь-які економічні стимули повинні бути обґрунтованими, тобто задоволь­няти потреби працівників, враховувати їхні здібності та внесок у загальний трудовий процес. При їх встановлен­ні необхідно дотримуватися принципу справедливості.

Бюджет. Будучи базовим економічним методом ме­неджменту, бюджет формує засади функціонування ор­ганізації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збіль­шення надходжень.

Бюджет — документ, що відображає розпис надходжень і видат­ків економічного суб'єкта за певний період (найчастіше за рік).

В американських та французьких джерелах бюджет розглядають як кількісно виражений план, виділяючи при цьому бюджет доходів, бюджет витрат, що ототож­нює бюджет зі звичайними планами і не відповідає його економічній сутності.

Бюджет як складну багатоаспектну економічну ка­тегорію можна розглядати з різних позицій:

• з'ясування майбутнього стану організації — бюджет у цьому сенсі є планом;

• відображення діяльності організації загалом та її окремих підрозділів — у такому разі бюджет є розписом надходжень та видатків, які в ідеалі повинні бути зба­лансованими;

• реалізації контрольної функції — згідно з таким пог­лядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень ці­льового використання ресурсів організації;

• фінансової — бюджет є оперативним фінансовим пла­ном, який відображає надходження та використання кош­тів для забезпечення функціонування організації.

Незалежно від сфери діяльності й масштабів органі­зації, бюджет виконує такі завдання:

— забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльнос­ті організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів;

— створює об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації загалом та її підрозділів;

— визначає обсяги, структуру витрат і джерела їх покриття;

— вказує напрями економії витрат і збільшення над­ходжень;

— є засобом координації діяльності різних підрозді­лів організації, спрямованої на досягнення загальних ре­зультатів;

— забезпечує цільове використання коштів і проти­діє їх безгосподарському використанню;

— сприяє делегуванню повноважень і посилює моти­вацію управлінців;

— сприяє розвитку внутрішнього моніторингу — постійного спостереження за формуванням ресурсів ор­ганізації та їх розподілу.

Багатоаспектність бюджету дає змогу класифікува­ти його за різними ознаками (узагальнену класифіка­цію подано на рис. З.З.):

За періодом дії:

— місячний, квартальний, річний тощо. За об'єктом бюджетування:

— бюджет виготовлення окремих виробів (виконан­ня робіт, надання послуг);

— бюджет центрів відповідальності (робочих груп, відділів, підрозділів);

— зведений бюджет (бюджет організації, держави тощо). За формою вираження:

— грошовий (у грошових одиницях);

— негрошовий (в одиницях випуску, годинах праці, одиницях обладнання тощо). Наприклад, бюджет праці, обладнання, приміщень, працівників, площі тощо.

За відповідністю видатків і надходжень:

— збалансований (видатки дорівнюють надходженням);

— дефіцитний (видатки перевищують надходження);

— профіцитний (надходження перевищують видатки). За сферами діяльності:

— операційний бюджет (деталізує статті витрат, що по­в'язані зі здійсненням операційної діяльності: з виробницт­вом або реалізацією товарів, робіт чи послуг, що є голов­ною метою створення підприємства, і забезпечують пере­важну частку його доходів і містить джерела їх покриття);

— фінансовий бюджет (деталізує статті витрат і над­ходжень, що впливають на зміни розміру і складу влас­ного та позикового капіталів підприємства);

— інвестиційний бюджет (деталізує статті витрат, пов'язаних з придбанням необоротних активів і здійс­ненням фінансових інвестицій, які не є складовою екві­валентів грошових коштів — короткотермінових висо-коліквідних фінансових інвестицій, та джерела інвесту­вання, в тому числі отримані від реалізації необоротних активів тощо).

За видами витрат:

— бюджет поточних витрат (форма подання показ­ників поточного або оперативного плану фінансового за­безпечення операційної діяльності підприємства за окре­мими її аспектами чи окремими господарськими опера­ціями. Як правило, містить два розділи: поточні видатки (матеріальні витрати за конкретними статтями, амор­тизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату праці, відрахування на соціальне страхування, інші прямі витрати, а також накладні ви­трати, що належать до поточних) і доходи від поточної (операційної) діяльності (від реалізації продукції, ін­ші доходи від операційної господарської діяльності). Роз­робляють його на рік чи на період реалізації господар­ської операції з помісячним плануванням усіх показ­ників;

— бюджет капітальних витрат (розробляють на етапі нового будівництва, реконструкції, модернізації основ­них фондів, придбання нових видів обладнання та нема­теріальних активів. Містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво (придбання) будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту (крім малоцінного та швидко­зношуваного); придбання нематеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов'язкові пла­тежі; резерв капітальних витрат) і джерела надходжен­ня коштів (власні кошти інвестора; залучений пайовий капітал; залучений акціонерний капітал; фінансовий лі­зинг; емісія облігацій; кредити банків; інші джерела залу­чення фінансових ресурсів). Бюджет капітальних витрат розробляють на період реалізації капіталовкладень з по­квартальним чи помісячним плануванням показників.

За способом урахування витрат:

— поелементний бюджет (розробляють за елемента­ми витрат — наприклад, бюджет оплати праці);

— постатейний бюджет (розробляють за статтями вит­рат — наприклад, бюджет цехових, загальнозаводських, позавиробничих витрат).

За часом відображення надходжень та видатків:

— бюджет періодичний (сформований на певний пе­ріод: тиждень, місяць, квартал, рік тощо);

— бюджет, що відображає стан виробничо-господарсь­кої діяльності на конкретну дату. Одним із його різновидів є баланс, який відображає на певну дату активи, зобов'я­зання та власний капітал підприємства. Інформація балан­су про контрольовані підприємством економічні ресурси ко­рисна для визначення його спроможності генерувати гро­шові кошти та їх еквіваленти. Інформація балансу щодо структури капіталу дає змогу прогнозувати майбутні потре­би у ресурсах, розподіл прибутків, покриття збитків тощо.

2. Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають техноло-

Рис. 3.3. Класифікація бюджетів організацій

гію виробничо-господарських процесів. До них належать: — технологічні документи. Це різноманітні інструк­ції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим ро­боти, послідовність операцій та процедур щодо викорис­тання матеріалів, інструментів, обладнання, інших за­собів виробництва. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Виконую­чи конкретну роботу, працівники керуються певним пе­реліком технологічних операцій, технологічними кар­тами, вказівками щодо використання конкретного облад­нання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо. Так, трудову діяльність токаря регламентують тех­нологічний процес виготовлення деталі (вузла), інструк­ції з експлуатації обладнання (токарного верстата) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо; начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених завдань, режимом роботи (щоденним, тиж­невим, місячним і т.д.), вимогами до певних видів тру­дової діяльності (наприклад, умовами проведення збо­рів, нарад);

— конструкторські документи. До них належать різ­номанітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), крес­лення, конструкторські карти машин (приладів, комп'ю­терів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та осна­щення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробни­чих процесів, а відповідно — й діяльності конкретних працівників.

3. Соціально-психологічні методи менеджменту. Во­ни постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Грунтуючись на моральних стимулах до праці, діють на особу за допомо­гою психологічних прийомів (власний приклад, автори­тет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх з метою підвищення виробничої активності працівни­ків, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності. Передусім такі методи зорієнтовані на до­тримання принципу психофізіологічної сумісності у ко­лективі, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття взаємодопомоги та колек­тивізму. Базуючись на суспільно-значущих морально-етичних цінностях, вони активно використовують індиві­дуальну та групову свідомість, психологічні особливості різних типів індивідів, спільнот, які є передумовою ви­бору конкретних прийомів впливу.

До соціально-психологічних методів належать:

— соціальні плани — передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, ме­дичного обслуговування, охорони праці тощо;

— моральні стимули — впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо;

— методи формування колективів та соціально-пси­хологічного клімату в них — забезпечують вплив на заса­дах добору членів колективів за особливостями характе­рів, стажем роботи, розташування їх на відповідних робо­чих місцях тощо.

4. Адміністративні методи менеджменту. Вони зде­більшого є однозначними, тобто виключають варіатив­ність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недолік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочуванні ви­конання, а не ініціативи.

Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні — реалізуються через документи три­валої дії та здійснюються шляхом:

— організаційного регламентування (закони, поло­ження, статути, укази тощо);

— організаційного нормування (норми витрат сиро­вини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо);

— організаційного інструктування (інструкції, пра­вила, вимоги);

— організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви).

Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації. Завдяки їм відбуваєть­ся проектування, створення, орієнтування організації в просторі та часі, а також формування структури, добір пер­соналу, регламентування його діяльності (завдяки інструк­ціям, розпорядженням тощо). Сукупно вони створюють ме­жі, в яких функціонує та розвивається організація;

б) розпорядчі — забезпечують формалізування зав­дань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльнос­ті. Розпорядчі дії реалізуються через:

— накази (віддають директор, його заступники);

— розпорядження (прерогатива начальників підроз­ділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

— вказівки (застосовують усі менеджери), спрямова­ні на виконання наказів і розпоряджень.

Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформ­лені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Конста­тую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці — «Конс­татую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про про­екти наказів, розпоряджень, вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлін­ських рішень щодо їх реалізації на завершальному ета­пі процесу менеджменту;

в) дисциплінарні — використовують у конкретних си­туаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, пере­міщення посадових осіб, звільнення тощо.

Поділ методів менеджменту на групи є умовним, ос­кільки усі вони тісно взаємопов'язані. Уміле їх поєд­нання є передумовою ефективного впливу керуючої сис­теми на всі ланки керованої, на трудову діяльність кон­кретних працівників.

Прикладне значення має класифікація методів мене­джменту за характером впливу. Суттєвим також є і те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалі­зуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економічного розвитку цеху здатний впливати на його працівників лише за умови, якщо директор підприємст­ва передбачить його реалізацію відповідним наказом; по­ложення щодо преміювання набуде сили впливу тільки після його затвердження заступником директора з еко­номіки; новий технологічний процес може бути впрова­джений після відповідного наказу головного інженера підприємства; нова система бухгалтерського обліку поч­не діяти після її затвердження головним бухгалтером; новий режим роботи підприємства вступить у дію лише після підписання директором відповідного наказу дирек­тора тощо.

Усе це свідчить про такі особливості адміністратив­них методів менеджменту:

1) наявність власних способів і прийомів впливу ке­руючої системи на керовану (закони Верховної Ради України, постанови Кабінету Міністрів України, укази Президента України, положення про підрозділи підпри­ємства, різноманітні договори та ін.);

2) узаконення впливу інших методів менеджменту, забезпечення їм правового супроводу. Економічні, тех-

нологічні та соціально-психологічні методи менеджмен- ] ту впливатимуть на керовану систему, якщо будуть юри- \ дично узаконеними в конкретному правовому документі : (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або формалізовані в усному розпорядженні, ; вказівці;

3) здатність ефективно впливати на оптимізацію уп­равлінських рішень та надавати їм юридичної сили. і

Методи менеджменту є результатом реалізації функ- ! цій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої ор­ганізації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання управлінців і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити ви­робничо-господарську діяльність, досягнення цілей та мі­сії організації. В табл. 3.1 зафіксовано методи менедж­менту, які можна отримати у процесі реалізації конкрет­них функцій менеджменту, а в табл. 3.2 — на основі яких елементів функцій формуються відповідні методи менеджменту.

Таблиця 3.1

Методи менеджменту, отримані в процесі реалізації конкретних функцій менеджменту

Продовження таблиці 3.1

Закінчення таблиці 3.1

Таблиця 3.2

Взаємозв'язок функцій та методів менеджменту (приклади)

Закінчення таблиці 3.2

Результатами управлінської діяльності є конкретні способи та прийоми впливу на керовану систему, які у просторовому, часовому та ресурсному аспектах визна­чають сфери та напрями діяльності працівників, ство­рюють механізми зацікавленості у виконанні завдань та досягненні цілей. Але забезпечення узаконеного впливу методів менеджменту можливе лише при їх затверджен­ні відповідними управлінськими рішеннями.

Тема №11: Управлінські рішення

План:

1. Сутність, класифікація та процес вироблення управлінських рішень

2. Оптимізація управлінських рішень

Управлінські рішення

Прийняття управлінських рішень — це визначаль­ний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих праців­ників. Робота з прийняття управлінських рішень вима­гає від менеджерів високого рівня компетентності, знач­них затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і ви­сокий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефек­тивну та злагоджену роботу всього організаційного ме­ханізму.