Глава 5. Анализ ситуаций выбора решения

5.1. Общая структура выбора решения

Под ситуацией выбора решения следует понимать все эле­менты задачи, такие, как состояния исходных данных, вариан­ты решения и их последствия, а также все оказывающие на решение существенное влияние внешние факторы как объектив­ного, так и субъективного характера.

Таблица 5.1. Элементы ситуации выбора решения

Лицо, принимающее ре­шение	Существо решения, про­цесс решения, цели, предпочтения
Система (процесс)	Варианты, функция по­лезности, число реали­заций, критерий выбора
Внешние условия	Состояния

В табл. 5.1 эти элементы показаны в их важнейших связях. Область влияния лица, принимающего решение, достаточно ве­лика. Варианты решения, тем не менее, определяются главным образом параметрами системы или процесса. Факторы, влияю­щие на принятие решения, занимают диапазон от крайне субъ­ективных, определяемых компетенцией и осведомленностью принимающего решение и проявляющихся в ускоренном выборе или затягивании решения, до таких объективных условий, как технические данные, характеристики, модели, методы и всевоз­можного рода вспомогательные средства. Наблюдения показы­вают, что при принятии технико-экономических решений часто исходят, кроме того, просто из интуиции и жизненного опыта. В обыденной практике принимающие решение ориентируются лишь на общий имеющийся у них запас математических зна­ний. Только относительно немногие процедуры принятия реше­ния полностью математически моделируются и обосновывают­ся. По затраченным для обработки средствам решения можно разбить на три группы: 1) эмпирические, 2) опирающиеся на некоторые количественные сравнительные оценки и 3) приня­тые на основании построенной с исчерпывающей полнотой мо­дели. Величина возможных ошибок находится в обратной зави­симости по отношению к степени точности описания задачи и за­траченным на выбор решения усилиям и является наибольшей при эмпирических решениях.

Рис. 5.1. Процессы принятия решений – рутинного и основанного

на исследо­вании модели

Процесс принятия решения может быть описан в категориях следующих фаз: инициатива, описа­ние проблемы, анализ ситуации, постановка задачи, анализ имеющейся информации, дискретизация и комбинирование внешних условий, выработка альтернатив, расчет и оценка по­следствий, выбор рациональных альтернатив, проверка резуль­татов, оформление решения.

Схема процесса принятия решения показана на рис. 5.1, а дальнейшие подробности развиты в разд. 5.4.

Ситуации принятия решения могут характеризоваться един­ственной или многими целями. К ориентированным на единст­венную цель относятся решения, последствия которых могут быть описаны единственной, например финансовой, категорией параметров, таких, как цена, затраты, прибыль или ущерб. При многоцелевых решениях оценить и сравнить отдельные цели в единых универсальных единицах нельзя.

Если, например, для какого-либо прибора имеют значение стоимость изготовления, срок поставки, надежность, простота монтажа, удобство обслуживания и влияние на другие прибо­ры, а указанные свойства будут определяться выбором вариан­та решения – мы имеем дело с многоцелевым решением. Это требует, как правило, упорядочения ценностей или предпочте­ний, чтобы взвесить важность частичных целей. Принимающий решение должен либо получить необходимые для этого объек­тивные сведения, либо субъективно установить их. Более под­робные указания на образ действий при принятии многоцеле­вых решений изложены в гл. 7.

О критериях выбора решения мы здесь лишь упомянем, по­скольку этот вопрос рассматривался выше. Функция полезности и число реализаций решения получаются из конкретных дан­ных о рассматриваемой системе или процессе. Для ситуации выбора технико-экономических решений часто характерна не­определенность имеющейся информации. Эта неопределенность вынуждает принимающего решение выявить характеристики окружения, которые зависят от различных параметров. Неопре­деленность имеющейся информации может быть следствием по­грешности в определении параметра или собственно неопреде­ленности. Причиной этого могут быть как отклонения, так и ошибки.