5.2. Тактическое планирование модернизации на промышленном предприятии: сущность и методологические основы

Проблемы тактического планирования нашли отраже­ние в трудах зарубежных ученых по планированию Р. Акоф-

155

фа, И. Ансофа, Г. Минцберга, работах дореформенного периода М. 3. Бора, Г. А. Краюхина, В. Г. Конторовича, Г. Я. Кипермана, в современных исследованиях М. М. Алек­сеевой, Э. А. Афитова, М. И. Бухалкова, А. И. Ильина, Г. И. Шепеленко. Определение сущности, методология и методика тактического планирования дискуссионны, прак­тически по всем вопросам наблюдаются различающиеся точки зрения. При этом внимание ученых по планированию сосредоточено в основном на стратегическом планировании, а тактическому уделяется значительно меньшее внимание. Отсутствуют официальные документы с рекомендациями по тактическому планированию, разработке системы пла­нов — стратегического и тактического.

Провозглашаемый системный подход к планированию, результатом которого является система планов, на деле не выдерживается, поскольку теория и практика системы стратегического и тактического планирования модер­низации промышленных предприятий не разработаны. Стратегический план не является базой формирования тактического. Не достигаются непрерывность в процессе планирования и тесное взаимодействие стратегического и тактического планов. Несовершенны методология и мето­дика. Тактические планы носят фрагментарный характер, не выражаются необходимыми согласованными разделами и показателями. Неоправданно незначительно внимание к разработке отдельных разделов (НИОКР, персонала). Большинство тактических планов негибки, отсутствуют альтернативы. Несовершенны механизмы организации разработки, бюджетирования, корректировки, реализации тактических планов. Планы слабо контролируются. Несо­вершенна нормативная база. Не учитывается отраслевая специфика. Недостаточны надежность и оперативность рас­четов, велика трудоемкость плановых работ из-за слабого программного обеспечения, плохой технической базы.

Недостатки тактического планирования подрывают доверие исполнителей к возможностям планирования, не­гативно сказываются на результатах деятельности пред-

156

приятия. Эти соображения обусловили наше исследование отдельных проблем тактического планирования, являюще­гося неотъемлемой составной частью планирования модер­низации промышленных предприятий.

Сущность тактического планирования как составной ча­сти (подсистемы) исходит из фундаментальной сущности планирования, отражает специфические особенности плано­вых тактических решений. Тактическое планирование — ло­гическое исследование (познание) системы будущих явлений, целенаправленных на удовлетворение потребностей и инте­ресов через развитие стратегических действий (разворачива­ние, детализацию) на основе изучения объективных причин­но-следственных связей; определение внутренних источников движения и развития (тактических факторов внутри страте­гических), количественных и качественных изменений, улучшения старых и внедрения новых явлений. Единая си­стема: стратегический — тактический — оперативный планы представляет собой научное обоснование будущих событий для достижения целей предприятия и подразделений.

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабатывается в развитие стратегического, детализи­руя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, развора­чивает систему действий для достижения поставленных целей. В монографии М. X. Мескона, М. Альберта, Ф. Хе-доури приводятся характеристики тактических планов: «Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших Уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на Уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнару­жены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносят­ся с конкретными действиями» [42. С. 288].

Тактические планы, как пишет Р. Л. Дафт, «призва­ны способствовать претворению стратегических планов и

157

предполагают прохождение определенного этапа стратегии предприятия. Тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей» [20. С. 217]. Если, например, стра­тегическим планом установлено задание по выпуску новой продукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подготовке кадров; ис­точникам финансирования.

Г. Свинцова, В. Растимешин, Т. Куприянова подчер­кивают, что, как правило, ни один долгосрочный план не может быть реализован, минуя текущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к производству в долго­срочном плане, по отдельным этапам подготовки производ­ства и по элементам может включаться во все виды планов [55. С. 28]. Д. Хан отмечает: «Оперативное планирование является прежде всего планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратеги­ческого планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Поэтому оперативное планирование должно быть по возможности синхронно планированию программ и мероприятий. В рамках опера­тивного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые пред­приятие должно производить в кратко- и среднесрочном периодах на базе заданного потенциала или мощностей, и необходимые для этого в отдельных сферах деятельности мероприятия» [67. С. 58]. Кроме того, Д. Хан подчеркива­ет, что оперативное планирование называют также теку­щим, или регулярным, так как продуктовые программы и мероприятия в подсистемах предприятия планируются периодически.

В. В. Царев отмечает, что бизнес-план, стратегический по своей природе, менее детальный по сравнению с внутри­фирменным, поскольку определяет конкретное содержание инновационного проекта, но и бизнес-план в некоторых

158

разделах может дробиться до временных горизонтов теку­щего плана [69. С. 116]. Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также инвестициями и строительством объектов, включает­ся в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий (до двух-пяти лет и более). Од­нако оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, ежегодно корректируется и поэтапно включается в общие годовые (текущие) и опера­тивно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Рамки стратегического планирования всегда подвижны, так же, как и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни конкретное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно оперативно-календар­ных планах, что создает условия для текущей координации производственно-хозяйственной деятельности, возмож­ность контроля, в первую очередь за затратами. В целом виды планирования взаимосвязаны и представляют собой систему планирования.

Тактическое планирование охватывает только внутрен­ние взаимосвязи подсистем предприятия, детализируя их, отношения между подразделениями и предприятием в Целом в отличие от стратегического планирования, которое отражает взаимоотношения не только внутри предприятия, но и между предприятием как целой системой, его внеш­ними деловыми партнерами и всем окружением; в отличие от оперативного планирования, выражающего отношения в подразделениях.

О. С. Виханский, сравнивая тактическое и стратегиче­ское планирование, отмечает их отличительные признаки:

159

тактическое планирование отражает изменения внутренней структуры предприятия, поиск путей эффективного ис­пользования ресурсов, стратегическое планирование отсле­живает изменения во внешней среде, предусматривает пла­новые действия по созданию конкурентных преимуществ и барьеров, по адаптации к изменениям в окружении; в тактическом плане оценивается эффективность использова­ния ресурсов, в стратегическом — быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде [14. С. 31].

Тактическое планирование охватывает временной го­ризонт до одного года и более короткие периоды, и в этом смысле тактическое планирование текущее. По сравне­нию со стратегическими решениями тактические более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия; менее субъективны, потому что базируются на более объектив­ной и полной информации; сопряжены с меньшим риском, поскольку детальны, касаются внутренних проблем пред­приятия и имеют меньший разрыв во времени. М. М. Алек­сеева пишет: «Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресур­сы предприятия для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом забот среднего и низшего управленческого звена» [2. С. 46—48].

Методология тактического планирования базируется на методологии планирования. Система методологиче­ских принципов планирования, в том числе тактического со своей спецификой, базируется на следующих обще­методологических принципах: научность, детерминизм, целенаправленность, активность, единство и взаимообус­ловленность планируемых будущих явлений и практики, проверка выполнения планов и корректировка на основе практического опыта, объективность, единство логического и исторического, конкретность; включает принципы пла­нирования модернизации промышленных предприятий: не­прерывность, оптимальность, реальность, выбор основных

160

ведущих звеньев, «точек» роста, согласование тактического и стратегического планирования, единство системы планов: народнохозяйственного, отраслевого, регионального, пред­приятия, подразделений, партнерство субъектов планиро­вания. В систему методологических методов планирования входят: всеобщие — диалектика, системный подход; обще­научные эмпирико-теоретические методы — наблюдение, эксперимент, измерение, описание; логико-теоретические методы — анализ и синтез, сравнение, аналогия, абстраги­рование, идеализация, индукция, дедукция, математиче­ские методы, моделирование: методы частной методологии планирования — экспертные, аналитический (балансовый, нормативный, экономические группировки, индексный, бюджетный, цепные подстановки, начисление балансовых разниц, метод главных компонент), инженерно-экономи­ческие расчеты, методы экстраполяции, моделирование, программно-целевой, координация.

Поясним проявления методологических принципов с учетом специфики тактического планирования, опреде­лим предпочтительные, сделаем необходимые акценты и дополнения. Тактическое планирование отражает логику целенаправленных действий, исходит из стратегических целей, активно служит преобразованию (модернизации) дей­ствительности, проверяется и подтверждается практикой.

Общеметодологический принцип объективности так­тического планирования, включающего разнообразную детальную плановую информацию, обеспечивается создани­ем организационно-технических условий: использованием автоматизированных систем плановых решений (АСПР), подробными методическими инструкциями по работе с планом.

Тактическое планирование определяет те или иные Целенаправленные стратегическим планом действия в течение ограниченного годом времени, предусматривает необходимость замены в течение года одних мер другими, Руководствуясь принципами корректировки на основе Рактического опыта и непрерывности планирования.

¹¹- Заказ 3591 161

Теоретически осмысливаются в историческом контекс­те, исторической преемственности ранее внедряемые меро­приятия для достижения аналогичных целей, оценивается степень их прогрессивности (консервативности, реакцион­ности).

Что касается принципа конкретности, то в отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере тактического планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планирова­нии, поскольку результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефи­цит знания в сфере тактического планирования.

В тактическом планировании может быть достигнута сравнительно большая оптимальность из-за более короткого временного горизонта. В целом предприятия располагают достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного фор­мирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что суще­ственно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в пере­даче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического плани­рования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации. При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования пла­нового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования наме­рений. При текущем планировании процесс принятия плано­вых решений, протекающий на разных иерархических уров-нях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении текущее

162

планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая слу­жит для конкретизации стратегической обстановки. Можно констатировать, что для текущего планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Одна­ко при динамично развивающейся внешней среде или в пери­оды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для при­нятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации тактических планов не гарантирует успеха.

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью, хотя в определенной степени он одновре­менно остается директивным. Для обеспечения гибкости тактический план дополняют системой специальных, до­полнительных уточняющих бюджетов при обнаружении отклонений факта от плана; разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные условия его реализации, являющихся комбинацией переменных, количество которых и их взаимоотношения не всегда из­вестны разработчикам; оценивают результаты плана по скорректированным в текущем периоде плановым показа­телям, а не по исходным; стимулируют исполнителей пла­на, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по мере необходимости оперативную коррек­тировку плановых показателей.

План не должен довлеть над решениями. Он направля­ет действия работников для достижения целей. Текущие решения принимаются на стадии выполнения плана, об­ладают приоритетом над ранее принятыми решениями, после оценки которых детализируются, уточняются (коор­динируются) планы.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плановыми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятель-

^Xl* 163

ности, для интеграции всех разделов тактического плана, согласования со стратегическим планом. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается плани­рованием только важнейших ресурсов и объектов (ассор­тимента, техники и др.), приоритетов развития («точек» роста), согласованием показателей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая количественны­ми математическими методами, проверкой согласованности на протяжении всего планового периода, единой норма­тивной базой, нормативно-техническими и методически­ми документами, своевременным контролем отклонений факта от плана и периодической текущей корректировкой плановых действий. В сбалансированном плане объективно закономерно взаимозависимы и взаимообусловлены (детер­минированы) изменения, плановые действия.

Принципы планирования модернизации предприятий: согласование тактического и стратегического планирова­ния, единство системы планов, системный подход означают представление стратегических параметров, показателей в количественных показателях тактического плана. Эффек­тивные плановые решения образуются на «стыке» различ­ных планов.

В составлении плана участвуют те, кто должен будет его исполнять. С расширением объектов планирования стано­вится более активным участие работников предприятия в планировании.

Ответственность за принятие плановых решений лежит на высшем руководстве. Определенная мера ответствен­ности устанавливается каждому работнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее ис­полнение плановых показателей. Организационная струк­тура предприятия предопределяет каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению и выполнению плана, права, ответственность, функции; уста­навливает функциональную область плановой деятельности

164

(разделение труда) и иерархию каждого управляющего. Необходимо создать на предприятии эффективную систему морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющую нетрадиционные, новаторские решения. Потенциальные возможности системы планиро­вания не могут быть реализованы без поддержки высшего руководства предприятия.

Логика построения тактического плана — от потребно­стей (целей), заданных в текущем стратегическом плане, к последующей их балансировке с ресурсами. Балансовый метод обеспечивает связи стоимостных, натуральных и трудовых показателей, разделов стратегических и текущих планов, позволяет увязать производственную программу и мощность предприятия, численность рабочих с трудоем­костью работ и т. д., вскрыть диспропорции, регулировать внутрихозяйственные пропорции, обосновать соотношения между разделами и показателями плана, выявлять резервы и устанавливать равновесие.

Примером применения данного метода может служить составление материальных балансов, которые выражают натурально-вещественные соотношения, трудовых — от­ражающих источники поступления трудовых ресурсов и их использование, стоимостных балансов, которые применя­ются при разработке финансовых планов для согласования доходов с расходами. Развитием этого метода является матричное моделирование. Матричную форму имел тех-промфинплан, построенный в форме модели с соблюдением равенства общих итогов строк и колонок.

Оба метода получили широкое распространение в те­кущем планировании, причем балансовый метод приме­няется, как правило, при разработке названных выше ма­териальных, трудовых и финансовых балансов, а матрич­ный — при обосновании затрат, например, при разработке смены затрат, в которой итоги строк (калькуляционных статей) равны итогам столбцов (элементам затрат).

Совокупное количественное планирование распределе­ния ресурсов для достижения целей, также представлен-

165

ных количественно, обеспечивается разработкой бюджетов [41. С. 293]. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля. По мнению А. И. Ильина, бюджет фирмы — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установ­ленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. Особенно широко бюд­жеты применяются в зарубежной практике управления. В целом бюджет выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля [27. С. 50].

Тактическое планирование базируется на широком ис­пользовании метода инженерно-экономических расчетов системы детальных плановых показателей. Например, для представления причин отклонений от тенденции, а также резервов повышения эффективности деятельности предприятия в области затрат, производительности труда, прибыли и других применяются пофакторные расчеты из­менений показателей. При хорошей постановке трудоем­ких пофакторных расчетов метод обеспечивает довольно высокую степень обоснованности показателей, позволяет выявить роль отдельных факторов в их изменении, увязать плановые величины показателей с планом пофакторного развития предприятия.

Текущие плановые решения должны основываться на обоснованной нормативной базе, значимость которой воз­растает. Нормативный метод расчета плановых показате­лей, по нашему мнению, должен получить наибольшее рас­пространение при текущем планировании, что позволит на точной экономической и математической основе устанавли­вать оптимальные значения используемых ограниченных' ресурсов, научно обоснованные соотношения между отдель­ными видами ресурсов, основными элементами процесса производства и подразделениями предприятия. Проблема заключается в том, что действующие нормы не соответству­ют условиям предприятий, не пересматриваются.

166

Повышению эффективности планирования служит сете­вой метод — одна из наиболее распространенных форм графи­ческого отражения содержания работ и продолжительности их выполнения как при перспективном, так и при текущем планировании. В основе сетевого моделирования лежит изо­бражение планируемого комплекса работ в виде ориентиро­ванного графа (карты, лабиринта, сети, диаграммы) — услов­ной схемы, состоящей из заданных точек (вершин — событий

• конечных результатов действий), соединенных между собой определенной системой линий (ребер — дуг — работ

• действий) графа. Ориентированным считается такой граф, на котором стрелками указаны направления всех его ребер. Путь графа — последовательность плановых действий отра­жает конечные результаты одних действий, совпадающие с начальными показателями следующих действий. В отличие от линейных графиков сетевое планирование служит основой экономических и математических расчетов, графических и аналитических вычислений, организационных и управлен­ческих решений, любых видов планов, обеспечивающих не только изображение, но и моделирование, анализ и оптими­зацию проектов выполнения сложных технических объектов и конструкторских разработок и т. д. Под сетевым плани­рованием принято понимать, таким образом, графическое изображение определенного комплекса выполняемых работ, отражающее их логическую последовательность, существу­ющую взаимосвязь и планируемую продолжительность и обеспечивающее последовательную оптимизацию разработан­ного графика на основе экономико-математических методов и компьютерной техники с целью его использования для текущего управления ходом работ.

Сетевое планирование позволяет обоснованно выбирать цели развития каждого подразделения с учетом планиру­емых конечных результатов деятельности предприятия, привлекать к составлению планов проектов будущих непо­средственных исполнителей, более эффективно распреде­лять и рационально использовать ограниченные ресурсы, своевременно принимать плановые и управленческие ре-

167

шения по корректировке сроков, проводить многовариант­ный экономический анализ различных технологических процессов, оперативно получать данные о фактическом состоянии хода работ для сравнения его с запланирован­ными, обеспечивать взаимодействие долгосрочной общей стратегии с текущими планами организации. Применение метода сетевого планирования будет способствовать разра­ботке оптимальных вариантов текущих планов и позволит сократить сроки выполнения плана и оптимально исполь­зовать предназначенные для этого ресурсы.

Методы линейного программирования позволяют ре­шать систему равенств и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, на основе чего определяются их оптимальные величины в различных сочетаниях. Это по­могает выбрать один из вариантов функционирования кон­кретного экономического объекта по заданному критерию, например, по минимуму затрат при ожидаемом результате; максимуму результатов при некоторых затратах и т. п. Эти варианты могут быть связаны с выбором различных видов сырья, материалов, технологий.

Таким образом, при определении тактического плани­рования ученые выделяют те или иные особенности его проявлений, не отражая сущности. По нашему мнению, сущность тактического планирования как составной части (подсистемы) есть фундаментальная сущность планирова­ния с учетом специфических особенностей. Мы определили тактическое планирование как логическое исследование (познание) системы будущих явлений, целенаправленных на удовлетворение потребностей и интересов через развитие стратегических действий (разворачивание, детализацию) на основе изучения объективных причинно-следственных связей; определение внутренних источников движения и развития (тактических факторов внутри стратегических), количественных и качественных изменений, улучшершя старых и внедрения новых явлений.

В научной среде, официальных документах, практи­ческой деятельности отсутствует общепризнанная научно

168

обоснованная методология тактического планирования, что приводит к неоправданным действиям, негативно сказыва­ющимся на деятельности.

Мы исходим из того, что методология тактического планирования базируется на общеметодологических прин­ципах, принципах планирования модернизации промыш­ленных предприятий, всеобщих общенаучных методах и методах частной методологии планирования, которые про­являются с учетом специфики тактического планирования. Отдельные методологические принципы, методы имеют преобладающее значение.