3. Проектирование в системе планирования модернизации промышленных предприятий

Модернизация как целенаправленное изменение объ­екта представляет собой проект, отражающий построение и обоснование целенаправленных, качественных, необра­тимых изменений. М. Фангель пишет: «Во всех развитых странах управление проектами признано важной методоло­гией и инструментом для планирования, контроля и коор­динации осуществления проектов» [15. С. 1]. Управлению проектами посвящены публикации известных ученых: В. И. Воропаева, 3. М. Гальперина, М. Л. Разу, X. Решке, В. Д. Шапиро, X. Шелле, С. И. Шумилина, Ю. В. Якутина и др. Опубликована специальная литература с методиче­скими рекомендациями. Развитие знаний и опыта в об­ласти управления проектами, их адаптация к российским условиям транзитивной экономики представляет важную и насущную задачу. Несмотря на широкое распространение в российской практике инвестиционных проектов, бизнес-планов разных типов, разработанная система знаний по проектированию востребована далеко не полностью. В опре­делениях проекта в зарубежной и отечественной литературе верно отражаются те или иные присущие любому проекту основные признаки: изменений, ограниченной во времени цели, обоснование бюджета, ограниченности требуемых ресурсов, качества и результатов (эффективности); непо­вторимости и новизны для предприятия, реализующего проект; комплексности факторов окружения и участников

5. Заказ 3591 ⁶⁵

проекта, правового и организационного обеспечения, раз­граничения проектов по предметным областям.

Управление проектами модернизации — системой изме­нений качественного преобразования предприятия — слож­ная, многогранная деятельность по изучению противоречий и проблем, становления, развития состояния предприятия (элементов, функций, связей); обеспечению динамичного перевода системы предприятия (П) из существующего со­стояния (С₀) в качественно новое (С_n) посредством вводи­мых изменений (И) (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема проекта динамического процесса изменения состояния предприятия: t — время проекта от начала (t₀) до конца (t_n); |И_k| — век­тор кумулятивных изменений — улучшений; |И_p| — вектор качествен­ных, радикальных изменений; |Х| — вектор характеристик состояния предприятия от исходных (Х₀) до конечных (Х_n)

Состояние российских промышленных предприятий, сопровождающееся множеством проблем: убыточностью, низкой инновационной и инвестиционной активностью, устаревшей техникой и технологией, недостаточно эффек­тивными системами управления, организации производ­ства, снабжения, финансов и др. обусловливает постепен­ность и поэтапность достижения качественных изменений. Развитие разнопланово, многоуровнево и многоэтапно.

66

Начальные этапы преобразований обеспечивают улучшение состояния предприятия, накопление потенциала, которые на следующих этапах внедрения изменений позволяют обе­спечить качественный «скачок», развитие предприятия. На каждом этапе предприятия ставят соответствующие цели, разрабатывают стратегии, задействуют необходимые факторы и мероприятия.

Структура проекта модернизации предприятия пред­ставляет собой иерархическую декомпозицию из составных частей: проектов реструктуризации, включающих кумуля­тивные улучшения, и проектов реструктуризации, обеспе­чивающих модернизационные преобразования, отдельных подсистем и (или) интегративных основ конкретной систе­мы. Каждый из проектов в свою очередь детализируется по этапам (шагам), представляющим комплекс работ для его выполнения, классифицируемых по направлениям (факторам модернизации), мероприятиям и единичным оперативным мерам (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема структуры проекта модернизации предприятия 5* 67

В. Д. Шапиро отмечает, что проект имеет уровни управ­ления: концептуальный, стратегический, тактический: текущий, оперативный. Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план [71. С. 415]. Струк­турная модель проекта, в конечном счете, отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для его осуществления. Выполнение проектов обеспечивает управление воздействующими на сферы деятельности предприятия факторами модернизации: маркетинговыми, организационно-управленческими, финансово-экономиче­скими, технико-технологическими, информационными, социальными, научными. Влияние факторов модернизации предприятия достигается внедрением конкретных меропри­ятий. Результатом являются требуемые индикаторы, по­казатели качественно нового состояния модернизируемых элементов предприятия (рис. 3.3). Проведение модерниза­ции как структурированного процесса является условием системного обоснования изменений предприятия и их ре­зультатов, эффективного управления проектами.

Отдельные частные проекты реструктуризации в ком­плексном проекте модернизации предприятия описывают изменения в той или иной, или нескольких функциональ­ных сферах деятельности предприятия: производстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления; и (или) изменения интегративных основ системы (пред­приятия). В рамках проекта-комплекса, отражающего модернизационные изменения, разрабатываются частные (локальные) проекты, обеспечивающие, прежде всего приоритеты модернизации, т. е. научно-технический про­гресс. Научные исследования имеют объектом процесс производства в целом, материализуются в прогрессивных изменениях продукта, техники, технологии и организа­ции производства; на модернизационном предприятии необходимы на любой стадии его состояния. Это значит, что комплексный проект модернизации включает проект исследований и разработок. В настоящее время стадия и соответствующая стратегия многих промышленных пред-

68

Рис. 3.3. Проекты модернизации предприятия

приятий — выживание характеризуются как минимум двумя главными параметрами: тенденцией падения про­изводства и реализации продукции и убыточностью. В этой ситуации выбирается защитная стратегия улучшения продукции и технологии. На предприятиях со стратегией стабилизации, где наблюдается тенденция роста производ­ства и реализации, снижения задолженностей, используют

69

наступательную стратегию разработки новых изделий и технологий или смешанную стратегию разработки новых изделий и улучшения технологии, а также лицензирова­ние, которую иногда называют поглощающей стратегией. Даже крупные предприятия не всегда могут обеспечить НИОКР в полном объеме, поэтому лицензирование — под­держивающая стратегия предприятий. Развитие на основе стратегии модернизации, обеспечивающей наращивание производства, реализации, рентабельности, предполагает наступательную стратегию исследований и разработок.

Крупная компания, вкладывая большие средства в иссле­дования, может использовать стратегию двойного бизнеса, т. е. осуществлять основную и неосновную научно-техниче­скую деятельность. Большая часть средств расходуется на выполнение проектов НИОКР, непосредственно связанных с реализацией стратегии, планов компании. Часть средств используется на индивидуальные и неясные по результатам исследования. Новые возможности, появившиеся в ходе не­основной деятельности, могут быть включены в стратегиче­ский план для дальнейшего исследования или представляют товары в виде документации, лицензий, «ноу-хау», инжи­ниринговых услуг. Результаты «неосновных» НИОКР могут привести к диверсификации деятельности предприятия.

Проект НИОКР ориентируется на маркетинговый план предприятия, т. е. обусловлен видами бизнеса во времен­ном аспекте, потребностями рынка в продукции. Ориен­тирами являются диктуемые маркетингом требования по количеству и срокам выхода товаров на рынок. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки даты возможного выхода нового продукта на рынок. В зависимости от товарного портфеля предприятия НИР и ОКР планируются для новых изделий и для текущего ас­сортимента. Условием развития предприятия являются, ко­нечно, качественно новые продукты, но следует учитывать, что существующая продукция обычно пользуется доверием покупателей, а производство нового продукта связано с не­определенностью. Следует учесть и то обстоятельство, что

70

жизненный цикл существующих продуктов рано или позд­но закончится и их все равно придется заменять. НИОКР, как и подготовка, освоение производства, формирование запасов, производство, планируется с учетом рыночных цен потребления для потенциальных покупателей, конкурент­ного статуса, каналов распределения, стартовых затрат на начальное продвижение товара на рынок на момент начала коммерческой реализации товара, а не на сегодняшний, как это часто делается.

Результативность НИОКР зависит от факторов: техноло­гии (существующей и проектируемой); производственных мощностей (имеющихся и внедряемых по плану площадей, оборудования, в том числе лабораторного); финансового состояния предприятия; системы материалообеспечения; персонала (специалистов высшей квалификации, произ­водственных рабочих); организации производства; ин­формационного обеспечения; степени влияния проекта на будущие разработки с учетом синергетических эффектов. Системный подход к НИОКР проявляется во взаимосвязи, взаимодействии, взаимообусловленности системы факторов в модернизации.

Порядок проведения НИР регламентирует ГОСТ. Эта­пы и состав работ зависит от специфики НИР. Основные этапы: разработка технического задания на НИР, выбор направления исследования, теоретические и эксперимен­тальные исследования, обобщение и оценка результатов исследования. Результативность НИР можно оценить по следующим критериям: перспективность использования результатов, масштаб реализации результатов, время реа­лизации, завершенность.

В ОКР материализуются результаты предыдущих НИР. Основные этапы ОКР: разработка технического задания, техническое предложение, эскизное проектирование, техни­ческое проектирование, разработка рабочей документации для изготовления и испытаний опытного образца, предвари­тельные испытания опытного образца, испытания опытного образца, отработка документации по результатам испыта-

71

ний. Разработки характеризуются основными критериями: научно-технической новизной, производственной примени­мостью, коммерческой реализуемостью. Общий результат может быть определен на основе балльной оценки значимо­сти критериев и достигнутого уровня их параметров.

Управление проектами НИОКР предусматривает их от­бор и распределение ресурсов. При выборе проектов НИОКР можно использовать наиболее простой метод оценки — рей­тинговый, который имеет ряд преимуществ: легкость проведения оценок проекта по разнородным критериям, возможность свертывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных, возможность при выборе критериев оценок учета специфики предприятия. Кроме оценок по частным критериям необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну.

М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин и др. отмечают, что важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным де­лом [65. С. 29]. Пассивный подход к планированию основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объе­мам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2—3). Ак­тивный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с уче­том затрат на эксплуатацию [65. С. 29].

Для обеспечения наилучшего соотношения между ка­чеством изделия и затратами специалистам предприятии необходимо освоить и использовать эффективный метод ис­следования функций объекта (изделия, процесса, системы) и затрат на их использование. Мы имеем в виду известный, но практически не применяемый метод — функционально стоимостной анализ (ФСА). Целью ФСА на стадии НИР и

72

ОКР является предупреждение возникновения излишних затрат, на стадии производства и эксплуатации объекта — сокращение (исключение) неоправданных затрат и потерь. Корректирующая форма ФСА используется для исследо­вания действующих конструкций, выявления лишних за­трат, поиска резервов их снижения, повышения качества. Творческая форма ФСА применяется на стадиях НИР и ОКР для предотвращения неэффективных решений путем параллельности, многократного с постоянными уточнени­ями анализа технических и экономических показателей проектируемого изделия, функций элементов изделия и их полезности. Инверсная форма ФСА предназначена для систематизации процесса поиска сфер применения уже спроектированных изделий и обеспечения выбора наиболее эффективной производственной системы, в которой будет эксплуатироваться изделие, проведение его унификации.

В функциональной модели формируются функции из­делия по уровням: первый — общесистемные главные, внешние функции, отражающие назначение, сущность объекта и второстепенные функции; второй уровень — вну­трисистемные основные функции, необходимые для реали­зации главной; третий уровень отводится вспомогательным функциям, которые обеспечивают реализацию основных. В функциональной модели отражаются все связи между мате­риальными носителями и выполняемыми ими функциями. Тщательному функциональному анализу подвергаются в первую очередь те элементы и блоки, на которые приходит­ся наибольшая доля затрат или отказов в работе.

Оценка проекта исследований и разработок представ­ляет собой непрерывный процесс, процедуру оперативного Управления НИОКР. Конкретными точками оценки про­екта являются решения о разработке полного комплекта рабочей документации, о производстве опытного образца, о создании производственной базы, корректирующиеся с Учетом появления дополнительной информации.

Важно правильно оценить стоимость, объем вовлека­емых в проект ресурсов и времени, необходимого для его

73

завершения. Для долговременных проектов НИОКР обяза­тельно использование динамических оценок экономических параметров с применением дисконтирования. Показатели эффективности инвестиций известны: чистая приведенная стоимость, индекс доходности, внутренняя норма рента­бельности и приведенный период окупаемости.

Обоснование экономической эффективности инвестиций в НИОКР включает расчет риска. Наступательная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, хотя и сулит большую потенциальную прибыль. Нежела­тельны проекты с высокой степенью риска технического и особенно коммерческого. Оценка риска новых технологий предполагает сравнение надежности новой техники, оценку потенциала совершенствования технологии; учет перво­начальных, обычно высоких затрат, и их относительного снижения с ростом объема выпуска, благодаря накоплению опыта; оценку эффективности существующей технологии с учетом конкуренции в будущем. Основной риск крупных проектов НИОКР связан с превышением реальных издержек на НИОКР финансовых возможностей компании. Основные составляющие неопределенности проекта: уровень инве­стиционных расходов, объем производства, норма учетной банковской ставки, уровень инфляции, рыночные цены товара. Анализ риска проекта при отклонении указанных экономических характеристик можно выполнить, рассчитав чувствительность ключевых финансовых критериев оценки проекта к отклонениям этих характеристик. Если обнаружи­вается особая чувствительность к определенному параметру, то требуется более глубокий анализ тенденций изменения такого параметра в процессе выполнения проекта. Основны­ми направлениями учета риска являются неопределенность отдельного проекта, реализации всего портфеля проектов, потенциальный риск в экономическом положении пред­приятия. НИОКР как фактор модернизации предприятия должен быть направлен на обеспечение экономического роста предприятия: наращивание продаж и рентабельности; улучшение качества и рост товарных ассортиментов.

74

В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать специалистов в соответствующей научной обла­сти и в других научно-технических областях; пользовате­лей результатами проектов; людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику; специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок; людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической по­литики. Такие процедуры, как оценка проекта НИОКР, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры предприятия, что требует хороших межличност­ных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, п-озволяя учесть мнения руководителей других подразделений предприятия (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.

Изложенные выше отдельные положения по проектиро­ванию НИОКР представляются нам полезными, поскольку они не отражены в методических рекомендациях по разра­ботке проектов. Анализ разрабатываемых инвестиционных проектов предприятий свидетельствует об отсутс-твии в них достаточных обоснований по НИОКР. Ценность таких проектов носит ограниченный характер.

Составной частью общего комплексного проекта модер­низации промышленного предприятия, наряду с проектом НИОКР, является приоритетный проект интеграции мо­дернизируемого предприятия с другими предприятиями и организациями в компанию, который является необходи­мым условием достижения научно-технического прогресса модернизируемого предприятия.

Исходя из принятых нами концепций интеграции разработан проект создания интегрированной структуры (табл. 3.1) и построена ее модель (рис. 3.4). Приоритетные проекты исследований и разработок, а также интеграции предприятия включаются в комплексный проект модерни­зации промышленного предприятия (рис. 3.5).

75

Итак, принятая нами схема проектирования: главная цель — корпоративные, функциональные стратегии — при­оритет — цели — концепции — анализ состояния предпри­ятий — производственно-хозяйственные связи — план по факторам — программы — целевые показатели — финан­сирование — реализация и контроль.

• Определена сущность проекта модернизации про­мышленного предприятия, заключающаяся в отражении построения и обосновании целенаправленных качествен­ных, необратимых изменений.

• Исходя из постепенности и поэтапности достижения качественных изменений, обосновывается состав проекта модернизации промышленного предприятия, включающе­го не только проекты реструктуризации, обеспечивающие модернизационные преобразования, но и проекты реструк­туризации, включающие кумулятивные улучшения.

• Проектированием охватываются модернизационные преобразования не только отдельных подсистем предпри­ятия, но и интегративных основ конкретной системы.

• Вводится новая классификация проектных работ по следующим факторам модернизации промышленного пред­приятия: маркетинговые, организационно-управленческие, финансово-экономические, технико-технологические, ин­формационные, социальные, научные.

• Обоснована объективная необходимость проектирова­ния модернизации предприятий на основе ее приоритетов.

• Определен приоритет модернизации промышленных предприятий первого порядка — научно-технический про­гресс, который базируется на модернизации науки и техни­ки путем радикальных базисных нововведений.

• Определена зависимость изменений, стратегий (ко­оперативной, функциональных) от стадии состояния пред­приятия (депрессии, оживления, относительной стабиль­ности, развития).

• Обоснована необходимость и основы гармонизации интеграционных процессов (приоритета второго порядка) для обеспечения научно-технического прогресса.

84

• В качестве приоритетных в рамки комплексного про­екта модернизации промышленного предприятия вводятся как обязательные два основополагающих частных (локаль­ных) проекта: исследований и разработок, а также инте­грации модернизируемого промышленного предприятия с другими предприятиями и организациями в компании.

• Изложены отдельные методические положения по проектированию исследований и разработок.

• Разработан проект создания интегрированной струк­туры.

• Построена модель управления проектом модерниза­ции промышленного предприятия на основе приоритетов.