5. Совершенствование системы

ПЛАНИРОВАНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ

НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

5.1. Методические положения по планированию модернизации на промышленном предприятии

Методические положения по планированию промыш­ленным предприятием его модернизации исходят из изло­женных выше теоретических положений по методологии и планированию модернизации промышленных предпри­ятий; по программированию и проектированию, факто­рам и приоритетам модернизации, предполагают отраже­ние будущих событий на основе логического обобщения фактов (в полном объеме); оценку ранее и позже возник­ших явлений (консервативных, реакционных и прогрес­сивных); определение источников движения и развития (факторов), количественных и качественных изменений, обеспечивающих улучшение старых и внедрение новых явлений; выявление взаимозависимости и взаимообуслов­ленности плановых стратегических и тактических изме­нений на разных иерархических уровнях; логику целена­правленных действий для достижения миссии и целей дея­тельности предприятия, решения выявленных проблем; определение конкретных последствий — результатов-по­казателей. Изменения, происходящие в отдельных подси­стемах (объектах) предприятия (факторах производства), порождаются влиянием функциональных факторов: мар-

140

кетинговых, организационно-управленческих, финансо­вых, технико-технологических, информационных, соци­альных, научных. Планирование модернизации отражает развитие предприятия — направленные, необратимые, качественные изменения, которые обеспечиваются прежде всего обновлением основного капитала, техническими изо­бретениями и открытиями, накоплением и аккумуляцией капитала, инвестированием, предельной концентрацией достижений научно-технического прогресса, основано на выборе основных ведущих звеньев — «точек» роста — при­оритетов и прорыве на избранных направлениях.

Предмет планирования — модернизация предприятий обеспечивается в процессе постепенной экономической трансформации путем накопления количественных изме­нений и перехода их в качественные. На начальном этапе (на стадиях депрессии, оживления) планируется обновле­ние посредством кумулятивных нововведений в виде на­капливающихся изменений, обеспечивающих улучшения. На следующем этапе (на стадиях относительной стабильно­сти и развития) планируется преобразование предприятий на основе типичных модернизационных процессов в виде радикальных нововведений.

Критерием научности планирования является согласо­вание системы планов — диалектическое единство страте­гического и тактического при ведущей роли стратегическо­го; долгосрочного, среднесрочного и годового, существенно различающихся, но вместе с тем образовывающих одно це­лое, так как подчинены общей цели, отражают взаимообус­ловленные плановые действия. Единство системы планов достигается единой методологией, сопряженностью, агре-гированностью показателей, наличием единых сквозных показателей, производностью детальных показателей от укрупненных, партнерством субъектов планирования (го­сударства и собственников частных предприятий). Из вза­имообусловленности социально-экономического развития в целом и составляющих народнохозяйственный комплекс отраслей, регионов, предприятий; детерминизма модерни-

141

зационных процессов следует необходимость разработки единой системы соответствующих планов, обеспечения их взаимозависимости и взаимодействия. Основой разработки такой системы является принцип единства планов, озна­чающий координацию и интеграцию развития отраслей, регионов, предприятий в «кластерах развития»; согласо­вание материальных, трудовых и финансовых пропорций; сочетание государственного управления и частного пред­принимательства на основе социального партнерства; сба­лансированность планов.

В условиях неопределенности, как справедливо отме­чает А. Т. Зуб, требуются обоснование рисков, механизмы управления ими, обеспечивается поддержка стратегиче­ских решений персоналом компании [25. С. 123].

Положения научного подхода к стратегическому пла­нированию базируются на школах стратегий. Кратко в виде дефиниций по Г. Минцбергу теоретические основы за­ключаются в следующем: стратегическое планирование — процесс осмысления максимального соответствия внутрен­них и внешних возможностей фирмы (Ф. Селзник, У. Нью-ман, К. Эндрюс — школа дизайна); стратегическое плани­рование исходит из теории систем, представляет процесс, включающий постановку задач, внутренний и внешний аудит, оценки, выбор стратегии, планы включают про­граммы (И. Ансоф — школа планирования); план отража­ет выбор рыночной позиции на основе аналитических рас­четов (Д. Шандлер, К. Хаттен, М. Портер — школа пози­ционирования); планирование — процесс предвидения (Й. Шумпетер, А. Коул — школа предпринимательства); уровень планирования зависит от познавательных способ­ностей разработчиков (Г. Саймон — когнитивная школа); сложный и непредсказуемый характер внешней среды об­условливает необходимость формирования изменений, бу­дущих событий как развивающегося процесса, процесса обучения (Ч. Линдблом, Р. Кайерт, К. Вейт, Г. Хемел — школа обучения); на мезо-макроуровнях планы определя­ются специально созданной властями профессиональной

142

организацией (Г. Аллисон, Д. Пфеффер, Г. Салансик, Г. Эстли — школа власти); разработка плана — коллектив­ный процесс участников на принципе социального взаимо­действия (партнерства) (Э. Рейман, Р. Норманн — школа культуры); планирование — реактивный процесс (М. Хан-нан, Дж. Фриман — школа внешней среды); планирова­ние — процесс трансформации, интеграции, основанный на систематическом анализе, отражает своевременные плано­вые действия, адекватные ситуации (А. Чандлер, Д. Мил­лер, Г. Минцберг — школа конфикурации) [44. С. 67].

Объективное планирование осуществляется посред­ством системы методов (всеобщих, общенаучных и локаль­ных специфических), отдельные из них на разных этапах планирования могут иметь преобладающее значение. Сде­лаем акценты на некоторых из применяемых в планиро­вании методах. Полностью применимы к планированию модернизации предприятия всеобщие методы: диалекти­ческий и системный подходы, поскольку явления плани­руются в развитии, через нарастание количественных из­менений, приводящих к новым качественным явлениям; а также в связи с тем, что предприятие планируется как система, состоящая из подсистем (элементов) и одновре­менно является подсистемой (элементом) более общей си­стемы, обладает закономерными связями (структурой) и упорядоченной организацией элементов системы, отно­сительно обособленных, с присущими им качественной и количественной сторонами и изменяющихся во времени и в пространстве. Планирование модернизации промышлен­ного предприятия означает планирование модернизации системы — предприятия под воздействием движущих сил (факторов) модернизации, а также планирование модерни­зации предприятия как иерархической подсистемы более общей системы регионального, народнохозяйственного комплекса, «план — программы — проекты». Структура системы планирования модернизации предприятия харак­теризуется горизонтальными связями между движущими силами — внешними и внутренними факторами модерни-

143

зации, а также вертикальными связями иерархических уровней планирования: федерального, регионального, предприятия и его подразделений.

Методы измерения и аналитический обеспечивают пла­нирование преобразований, качественных изменений че­рез познание динамики количественных характеристик (показателей). Анализ предшествует планированию, ис­пользуется в ходе планирования и для оценки выполнения плана, необходим для выяснения стадии развития пред­приятия, для целеполагания, выбора стратегии, факторов модернизации, выявления проблем развития. Аналитиче­ский общенаучный метод в частной методологии планиро­вания выражается балансовым методом, с помощью кото­рого увязываются (балансируются) взаимосвязанные по­казатели, вместе с методами: экспертным, экстраполяции, нормативным. Одним из основных направлений совершен­ствования балансового метода является развитие норма­тивной базы (разработка комплекса норм и нормативов).

Важнейший методологический комплексный метод планирования — программный подход необходим для пе­рехода от познания объективных процессов развития к их практическому использованию; обеспечения рациональ­ного построения познавательной деятельности; осущест­вления процесса управления и планирования. Целевые комплексные программы посвящены решению отдельных, четко очерченных приоритетных проблем; отражают ком­плекс соответствующих плановых мероприятий, являются составной частью плана.

Метод проектирования в планировании, программиро­вании применяется как обоснование изменений для дости­жения конкретной цели, изменений в том или ином объ­екте (подсистеме) предприятия: конкретном ассортименте, технике, технологии, интегративных основах деятельно­сти предприятия. Проект отражает всю совокупность ра­бот, которые необходимо выполнить для его осуществле­ния, в связи с его важностью, новизной решений. План модернизации промышленного предприятия предусматри-

144

вает поэтапное развитие от одной стадии к другой на осно­ве кумулятивных улучшений и модернизационных преоб­разований. Изменения-улучшения в плане отражаются в программах, модернизационные качественные, базисные, крупные преобразования обосновываются в инвестицион­ных проектах модернизации предприятия.

На стадиях депрессии и оживления, как было показано в предыдущей главе, программируется улучшение деятель­ности предприятия (подсистем-объектов), его финансовое оздоровление на основе функциональных подпрограмм: маркетинговой, организационно-управленческой, финан­совой, НИОКР и технико-технологической для достиже­ния целей обеспечения сфер привлечения и приложения капитала, ресурсосбережения, улучшения качества про­дукции, технического перевооружения. Подпрограммы содержат плановые основные мероприятия, показатели, ресурсы и их источники. Целевая комплексная программа отражает целевые (конечные) показатели по совокупности всех подпрограмм.

Непрограммируемые информационный и социальный разделы плана модернизации в части финансового оздо­ровления предприятия отражают меры реструктуризации, связанные (поддерживающие) и не связанные с програм­мой, а также ресурсы для их осуществления.

На стабильных, модернизируемых предприятиях про­ектируются базисные, радикальные изменения в технике-технологии на основе функциональных подсистем НИОКР и технико-технологической, а также подсистемы модер­низации интегративных основ деятельности предприятия. Например, основное содержание проекта создания инте­грированной структуры: цели, стратегии, приоритеты, концепции, технико-экономическое обоснование, схема связей и сети участия предприятий компании, разделы проекта интеграции (организация производства, управле­ние, структурная схема внутренних и внешних связей ком­пании, маркетинг, издержки, единый фонд научно-техни­ческого развития компании, инвестиции, эффективность

10. Заказ 3591 145

интеграции), изменения (плановые действия, мероприятия) по факторам — подпрограммы, показатели подпрограмм, финансово-экономическое обоснование, внедрение проекта.

Остальные подсистемы предприятия: маркетинговая, организационно-управленческая, финансовая, информа­ционная, социальная, претерпевающие изменения, обе­спечивающие и (или) не обеспечивающие модернизацию проектируемых подсистем (НИОКР, техника-технология, интеграционные связи), представляют собой программы инвестиционного модернизационного проекта и (или) не­программную часть плана модернизации предприятия.

Исходя из изложенных выше методических положений на рис. 5.1.1 изображена модель планирования модерниза­ции промышленного предприятия.

Научно обоснованное планирование невозможно без системы качественных и количественных аналитических и плановых показателей, параметров. В официальных ме­тодических положениях по разработке планов рекоменду­ется система финансовых показателей, нефинансовые не предусматриваются. Практика планирования такая же. В литературе авторами предлагаются самые разнообразные показатели оценки деятельности функциональных подси­стем предприятия. Мы попытались их систематизировать, сделали определенные дополнения с учетом особенностей предлагаемой нами системы планирования. Наша система показателей не претендует на полноту и в дальнейших ис­следованиях она может быть улучшена.

Выбор показателей в процессе планирования зависит от ситуации, целей, приоритетов, стратегий. Предлагаем па­раметры, показатели для планирования развития функцио­нальных подсистем предприятия.

В подпрограмме: «Исследование рыночной ситуации» целесообразны, по нашему мнению, наряду с другими, сле­дующие параметры, показатели.

— Емкость рынков по уровням: рынок данной и близле­жащих областей (m₁), общероссийский рынок (т₂), рынок стран СНГ (m₃), рынок дальнего зарубежья (m₄).

146

где Е — потенциальный объем рынка (покупки) товара на всех рынках —— потенциальный объем покупки

товара на r-рынке;

где е_j — потенциальный объем покупки товара ; j-м покупа­телем; Р_j — вероятность покупки покупателем. — Доля продаж предприятия на рынках

где Д_А — доля продаж предприятия А на всех-рын-

ках;

— Индекс концентрации Херфиндаля—Хиршмана (HHJ)

где d_i — доли всех предприятий на рынке.

Чем больше значение индекса HHJ, тем выше концен­трация продавцов на рынке, тем меньше уровень конку­ренции.

— Высота барьеров входа/выхода на рынок.

• Уровень входных барьеров (Б_вх. )

где З_f — значимость f-фактора входа; ОЦf — экспертная оценка f-фактора входа.

Факторы, препятствующие входу предприятия на новый рынок, следующие: емкость рынка, динамика спроса, ско­рость обновления товара, ценообразование, ограничивающее вход, товарная дифференциация (наличие на новом рынке известных торговых марок), стандартизованные товары,

10* 147

угроза появления субститутов товаров, быстрые изменения в технологии (риск инвестиций), избыток (дефицит) про­изводственных мощностей, административные барьеры, требования к капиталу (большой начальный капитал), дополнительные инвестиции в оборудование, затраты на НИОКР, угроза входа на рынок других конкурентов, ино­странная конкуренция, преимущества в издержках у фирм-конкурентов за счет экономии от масштаба производства, издержки переориентации (затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков, недоступность каналов распределе­ния, недостаток опыта и ноу-хау, снижение цен, патенты, угроза объединения конкурентов против новичков), каналы распределения и продвижения конкурентов, контроль над источниками сырья, технологией и рекламой со стороны укоренившихся фирм, осуществляемый либо прямым вла­дельцем, либо через патенты и исключительное дилерство. • Уровень выходных барьеров (Б_вых )

где З_f¹ — значимость f¹-фактора выхода; ОЦ_f¹ — эксперт­ная оценка f¹-фактора выхода.

Факторы, препятствующие выходу намеревающегося покинуть рынок предприятия, следующие: большие затра­ты на ликвидацию предприятия; невозможность использо­вания активов предприятия в новых условиях, невозмож­ность реализации излишнего имущества, недостаточная развитость производственной инфраструктуры, недоста­точная развитость сбытовой инфраструктуры, сокращение персонала и выплаты увольняемым.

— Уровень диверсификации ассортимента товара:

• вид диверсификации: концентрическая, горизонталь­ная, конгломератная (несвязанная, латеральная — лат. la­teralis — боковая);

• эффективность изменения ассортимента (структурно­го сдвига в выпускаемой продукции) — экономия (перерас­ход) численности, чел. (Э_стр)

150

— Уровень дифференциации.

• вид дифференциации: продуктовая, персонала, сер­висная, имиджа. Вертикальная, горизонтальная. Товары стандартизированные.

Цены: среднерыночные, выше среднерыночных, ниже среднерыночных, цены рыночных лидеров. Чувстви­тельность к ценовым изменениям.

Динамика показателей рыночной ситуации позволяет сделать суждения по конкретному предприятию о расши-

151

рении (сужении) рынков сбыта, уровне рынков, положении предприятия по сравнению с другими производителями в стране, регионе, городе; об уровне и изменении конку­ренции, принятой ставке в конкурентной борьбе (цена, качество, освоение новой продукции и т.д.); о факторах, препятствующих входу на новый рынок (сферу), выходу со старого рынка (сферы).

Подпрограмма: «Реструктуризация предприятий и за­долженностей» может включать следующие параметры, показатели.

• Реструктуризация структуры управления.

• Реструктуризация производственной структуры.

• Параметры реструктуризации других подсистем.

• Снижение (рост) наиболее весомых статей издержек.

• Реструктуризация задолженностей (график погаше­ния задолженностей, льготное налогообложение, инвести­ционный налоговый кредит и др.).

• Ликвидность — состояние и структура оборотных активов (запасы: материальные, НЗП, готовая продукция, товары для перепродажи, дебиторская задолженность).

• Прибыльность: рентабельность продаж, структура фондов.

• Финансовая устойчивость: соотношение собственных и заемных средств, обладание необходимой величиной соб­ственных оборотных средств.

• Деловая активность: оборачиваемость дебиторской, кредиторской задолженностей, производственных запасов.

• Рациональность управления оборотным капиталом: управление формированием и использованием оборотного капитала, отдельными его видами, функции управления, организационно-управленческая структура, персонал.

• Инвестиционная активность (инвестиции в основной капитал, долгосрочные финансовые вложения, доля соб­ственных средств для инвестирования).

Подпрограммы НИОКР для улучшений, новых техноло­гий, принципиально новой продукции, как мы полагаем, включают следующие параметры, показатели.

152

• Опросы, тестирование потребителей, анализ продаж, результаты НИР и разработки конкурентов; рекомендации основных клиентов, персонала службы сбыта, посредни­ков.

• Доля новой продукции в объеме продаж.

• Доля импортозамещающей продукции в объеме про­даж.

• Эффективность НИР: перспективность использова­ния результатов, масштаб реализации результатов, время реализации, завершенность.

• Эффективность ОКР: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализу­емость.

• Результаты неосновных НИОКР: конструкторская документация, лицензии, «ноу-хау», инжиниринговые услуги, диверсификация деятельности.

Подпрограммы реструктуризации, внедрения новой техники, технологии, наряду с другими показателями, включает следующие параметры, показатели.

• Технический уровень основных цехов.

• Критерии выбора технологии для нового продукта.

• Узкие «места» в оборудовании.

• Лицензии, патенты.

• Уровень сертификатов качества продукции.

• Потери от неиспользуемого оборудования.

• Степень удовлетворения технологической потребно­сти в энергоресурсах.

• Потери от простоев оборудования из-за необеспечен­ности энергоресурсами.

Подпрограмма формирования интегрированных бизнес-структур может содержать параметры, показатели.

• Удельный вес межотраслевого обмена до и после объ­единения.

• Количество высоких технологий.

• Ассортимент (старый, новый).

• Инвестиции на научно-техническое развитие, в том числе из Единого фонда интегрированной структуры.

153

• Собственные средства предприятий и организаций, бюджетные, целевых программ.

• Выручка от продаж без повторного счета (предпри­ятия, компании).

• Общий экономический эффект от создания интегри­рованной структуры (сучетом дисконтирования) —

где— прирост добавленной стоимости по совокупно-

сти входящих в И С предприятий; Р — общие расходы на создание ИС;

где ФОТ — фонд оплаты труда, ЕСН - - отчисления на со­циальные нужды, А — амортизация, Н — налоги, включа­емые в себестоимость, ПР — чистая прибыль.

Конечными (целевыми) показателями целевой ком­плексной программы являются экономический рост — рост объема продаж, коммерческая и бюджетная эффектив­ность, срок окупаемости затрат, в том числе региональных, улучшение социальных параметров: дополнительные рабо­чие места, рост средней заработной платы.

Теория и практика планирования деятельности предпри­ятия (реструктуризации, реформирования, антикризисных мер, инвестирования и др.) обширны, разнообразны, но можно с уверенностью сказать, недостаточно обоснованы, не отражают (в большей или меньшей степени) изложенные в работе важные, по нашему мнению, методологические и методические положения. Планирование не обеспечивается всесторонним анализом состояния предприятия и тенден­цией его изменения; недостаточны или вообще отсутствуют обоснования проблем, целей, приоритетов, стратегий; игно­рируются диалектический и системный подходы, хотя бы потому, что отсутствует измерение явлений в нефинансовых подсистемах предприятия (качественные и количествен­ные показатели). Следовательно, не осознается нарастание количественных изменений и диалектический переход к новым качественным явлениям, недостаточно использует-

154

ся метод инженерно-экономических расчетов, отсутствует обоснование факторов развития подсистем предприятия, в том числе приоритетных; не согласуется (а чаще даже не разрабатывается) система планов: региональный и пред­приятия, стратегический и тактический; не применяется программный метод, как и проектирование, поскольку не различаются программируемые и непрограммируемые явле­ния; совершенно не определено место программы, а в опреде­ленной степени и проектов в плане. Предмет планирования — модернизация предприятий отсутствует. Неполностью сформирована нормативная база для планирования на раз­ных уровнях планового управления (народное хозяйство, от­расль, регион, предприятие), не разработана классификация норм и нормативов в пофакторном разрезе.

Теория и практика планирования, по нашему мнению, могут быть улучшены на основе научного подхода к системе планирования модернизации промышленного предпри­ятия, который предполагает методические положения по проведению анализа состояния предприятия и тенденций его изменения, выявлению факторов модернизации, ти­пичных проблем промышленных предприятий, стадий развития; ориентировочные системы целей и стратегий, приоритеты; содержит рекомендуемые к рассмотрению предприятиями комплексные целевые программы и их под­программы, разделы непрограммной части плана, проекты, отдельные показатели (для анализа и планирования) под­программ. Предлагаемые в работе единые основы методики планирования модернизации промышленных предприятий на уровне региона и предприятия, по нашему мнению, обеспечивают диалектическое единство, согласованность планов на разных иерархических уровнях.