СОДЕРЖАНИЕ

• Введение (актуальность, цели и задачи, степень разработанности темы, проблематика, общие данные о работе)

• Краткий обзор дипломной работы "Теоретические основы анализа корпоративной культуры"

• ГЛАВА I. Теоретические основы анализа корпоративной культуры

• § 1. Определение, свойства, основные элементы, функции, и процесс формирования корпоративной культуры.

• § 2. Специфика корпоративной культуры в российских компаниях

• ГЛАВА II. Взаимосвязь элементов системы управления организацией

• § 1. Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

• § 2. Корпоративная культура и принцип командной работы в компании

• § 3. Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками

• § 4. Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией

• § 5. Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсам компании

• ГЛАВА III. Корпоративная культура лидерства на примере международной компании "Ритц-Карлтон"

• § 1. Основные положения корпоративной культуры "Ритц-Карлтон"

• § 2. Практическое применение лидерской модели управления организацией

• Заключение (краткий и развёрнутый выводы, анализ работы и анализ достижения целей и задач

• Использованная литература

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Данная дипломная работа посвящена теме формирования и поддержания корпоративной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время в России всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры. В советское время внутренняя философия организации и подавляющее большинство всех процессов строились на командных, иерархичных принципах. В настоящее время организации, пройдя тернистый путь эволюции всех управленческих процессов, ориентируются на опыт успешных западных компаний, признают необходимость формирования и поддержания корпоративной культуры, адаптируют его к современным российским условиям, с учётом национального менталитета. Для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративную культуру – управленец должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур.Корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего, чем у конкурентов, результата. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний - это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой. Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса. Рассматривая вопрос о корпоративной культуре в системе управления организацией, автор решил ограничить исследование коммерческими предприятиями. На предприятиях, конечной целью которых является получение прибыли, работа с корпоративными ценностями имеет более выраженный характер. Объясняется это очень просто. Коммерческое предприятие, больше чем любое другое заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех организации напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура. В данной дипломной работе автор подробно рассматривает формирование и поддержание корпоративной культуры на примере международной компании Ритц-Карлтон, много лет работающей в сфере гостиничного бизнеса и осуществляющей управление гостиницами, как на корпоративном, так и на территориальном уровнях. Такой выбор не случаен. Существует, например, автоматизированное производство, где результат зависит от уровня технической оснащённости или исследовательская деятельность, где важную роль играют теоретические методы; в сфере же гостеприимства основная роль играют люди, которые работают в организации. От качества выполняемой ими работы зависит то, что компания получит на выходе, и тут нельзя пускать процесс на самотёк. Рядовой работник не задумывается о корпоративной культуре организации и не пытается осознанно адаптироваться под неё. Это задача управленца-лидера - развивать данный процесс таким образом, чтобы он смог интериоризоваться в сознании сотрудника, органично вписаться в систему его внутренних ценностей. Степень научной разработанности проблемы. На западе тема корпоративной культуры активно изучается с восьмидесятых годов двадцатого века. В России же работ по корпоративной культуре довольно мало, как правило, этим вопросом занимаются в рамках общего управления персоналом. Вопросам эффективной работы корпорации и корпоративной культуры в своё время уделяли многие учёные. Среди них много выдающихся учёных и практиков. Теоретическая эволюция инноваций корпоративной формы организации производства рассмотрена в работах И.Шумпетера ("Капитализм, социализм и демократия", "Теория экономического развития"), Ф.Хайека ("Индивидуализм и экономический порядок"), Г.Минза ("The Corporate Revolution in America"), Л.Берли ("Капиталистическая революция XX века"). Теория "корпоративного менеджеризма" в рамках "индустриального", "постиндустриального" и "новооиндустриального" общества - в трудах П.Друкера ("The New Society", "Post Capitalist Society" и другие работы). Концепция организационной корпоративной культуры создавалась и получила своё развитие в трудах американских ученых Э.Шэйна ("The Corporate Culture: Survival Guide", "The Corporate Culture: Survival Guide"), П.Друкера ("Concept of the Corporation", "The Practice of Management"), Т.Диел и А.Кеннеди ("Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life", "The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering"). В противоположность американской концепции организационной корпоративной культуры, сторонниками кросс-культурного подхода являлись Н.Адлер ("International Dimensions of Organzational Behaviour", "Woman in Management Worldwide"), Г.Хофстед ("Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations"), представители школы административного управления А.Файоль ("Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", "Общее и промышленное управление"), Л.Урвик (""Элементы администрации", "Лидерство в двадцатом веке"); структуры, обеспечивающие достижение целей организации, школа человеческих отношений К.Арджирис ("The Applicability of Organizational Sociology"), Д.МакГрегор ("The Human Side of Enterprise"). В отечественной экономической науке корпоративная культура исследовалась в работах Л.М.Ростовой ("Адаптация"), А.П.Растигеева ("Социальная адаптация и ответственность личности"), Л.Л.Шпака ("Становление рабочего: адаптация и воспитание новых кадров", "Социокультурная адаптация в советском обществе. Философско-социологические проблемы"), В.А.Спивака ("Корпоративная культура", "Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие", "Организационное поведение", "Менеджмент"). Однако существует мало переведённой на русский язык литературы о модели лидерского типа организации и формирования на её основе корпоративной культуры. Эти вопросы пока слабо освящены и представляют практический интерес для изучения.

Основной целью работы является раскрытие и описание эффективных методов формирования и поддержания корпоративной культуры в совокупности с другими элементами управления. Задачами дипломной работы являются:· Изучить теоретические основы анализа корпоративной культуры; · Охарактеризовать особенности корпоративной культуры в российских компаниях;· Выявить характер взаимосвязи между корпоративной культурой и другими элементами системы управления организацией; · Выявить и охарактеризовать основные особенности лидерской модели управления;· Проанализировать корпоративную культуру компании "Ритц-Карлтон", на примере компании показать эффективность Лидерской модели управления. Элементы новизны. В дипломной работе автором самостоятельно выделены несколько элементов системы управления организацией, которые представляют наибольший интерес при исследованиях компаний лидерского типа.

Методической основой к написанию диплома были выбраны зарубежные и отечественные статьи и учебные пособия на тему корпоративной культуры в организации; документы и методические пособия для персонала компании Ритц-Карлтон; публикации в Интернете – статьи и интервью c представителями HR-служб, с представителями компаний. Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы. Общее количество страниц составляет 69. Дипломная работа дополнена визуальной презентацией.Глава I дипломной работы "Теоретические основы анализа корпоративной культуры" состоит из двух параграфов. Она позволяет составить общее представление о данном явлении, посвящена описанию научного аппарата и сущности самой корпоративной культуры. В главе I также содержатся данные об особенностях формирования корпоративной культуры в российских компаниях. Глава II состоит из пяти параграфов, в ней анализируется взаимодействие корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, выявляется степень их влияния друг на друга. Также описываются основные черты лидерской модели управления организацией. Глава III связана с практической деятельностью автора дипломной работы и состоит из двух параграфов. Здесь рассказывается о практическом применении лидерской модели управления организацией на примере международной управляющей компанией "Ритц-Карлтон".

Глава I. Теоретические основы анализа корпоративной культуры

§1. Определение, свойства, основные элементы, функции, и процесс формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в систему управленческих наук. Она выделилась из сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.Система управления организацией - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для исполнения определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Управлять – значит использовать экономические, психологические, финансовые и другие инструменты для осуществления поставленных задач. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Изучение и совершенствование системы управления способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач. 1 Говоря об управлении как элементе организации и рассматривая его во взаимосвязи с культурой организации, можно использовать следующее определение. Под управлением понимается "особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей организационно-экономической системы, но и представляет собой средство поддержания целостности социально-психологической системы организации, её оптимального функционирования и развития".2 Корпоративная культура является составляющей процесса управления. В 1980-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест. Интерес к ней поддерживался на­деждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций.

Именно с этого момента появилось много исследований, особенно в США, касающихся сущности корпоративной культуры, таких авторов, как Л.Смирсич, Дж.Мартин, А.Вилкинс, Э.Шейн, Дж.Морган, М.Льюис и другие. В России в последнее время в связи с активным вовлечением её в процессы глобализа­ции и международной экономической интеграции, выходом на зарубежные рынки проблемы корпоративной культуры становятся всё более актуальными.

Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только изучить её как новую культурную форму, но и обратиться к рассмотрению процессов её развития и функционирования, исследованию её влияния на развитие корпоративных сообществ. Не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают её как систему общих мнений и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой. Один из наиболее серьёзных исследователей корпоративной культуры, Э.Шейн, определяет её как "модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в про­шлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения..."3. Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э.Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов помимо культурного. По мнению Э.Шейна, смысл термина "корпоративная культура" включает в себя основные понятия (basic assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Итак, под корпоративной культурой Э.Шейн понимает набор основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые "работали" в прошлом и зарекомендовали себя как надёжные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э.Шейн считал культуру не побоч­ным продуктом организации, а её неотъемлемой частью, которая влияет на эффективность её деятельности. Дж.Коттер и Дж.Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это "представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников". Получив своё признание, определённые ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от происходящей смены её членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчёта и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж.Коттера и Дж.Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это "модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации" 4. Они определяют корпоративную культуру как "социально созданную реальность", и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она проявляется и как изменяется. Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уро­вень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. П.Друкер рассматривал корпоративную культуру как под­линное организующее начало, представляющую собой среду, созданную совместной деятельностью людей. Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например, Л.Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне, внутреннюю составляющую организации, суть организации5. В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформирован­ных представлений своих сотрудников.Второй подход основан на том, что организа­ции сами создают свои культуры. Представители этого подхода со­средоточивают своё внимание на уникальных "ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей" 6. При этом авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия. Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, её основное отличительное качество. Как отметила Л.Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, то есть организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают её как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. Э.Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня 7: Артефакты, или поверхностный уровень, включают в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, одежда, лозунги, то есть всё то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, так как они представляют технологический результат деятельности группы, её письменный и устный язык, внешнее поведение её членов. Но не всегда эти явления можно расшифровать и интерпретировать в тер­минах корпоративной культуры. Ценности, или подповерхностный уровень, представляют промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит со­знательный характер и зависит от желания людей. Основные убеждения, или глубинный уровень, включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.8 Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого её члена. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от её типа, целей, этапа развития: · "Познавательная, через осуществление различных форм познавательной деятельности; · Смыслообразующая, через установление смыслов и значений определенных практик и явлений; · Коммуникационная, обеспечивающая обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса; · Социализации, через предлагаемые носителю культуры нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности; · Общественной памяти, через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности; · Рекреативная, через создание способов и учреждений духовного восстановления; · Создания целостного пространства духовных ценностей, через их продуцирование, накопление и гармонизацию; · Оценки деятельности, через нормативизацию целей, средств и действий; · Целеполагания, через Разработку содержания целей и их типизацию."9 Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов10: · предназначение организации и её "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства); · старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); · значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов); · обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); · процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации); · распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо) · критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; · организация работы и дисциплина; · стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); · характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством); · характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая); - пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации). Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые её негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, то есть корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств11, среди которых: • динамичность — в своём развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены; • системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему; • структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности; • относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью; • неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой; • адаптивность — способность оставаться устойчивой и про­тивостоять негативным изменениям внешней среды. Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, помогающих лучше понять её специфику. Так, С.П.Робинс предлагает рассматривать культуру организации на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации12: личная инициатива – степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска – готовность работника пойти на риск; направленность действий – организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты выполнения; согласованность действий – подразделения и люди внутри организации взаимодействуют координировано; управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб; контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для кнтроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждения – степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчинённости. А.Ф.Харрис и Р.Моран предлагают следующие десять характеристик13: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда; привычки и традиции в области питания; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, получаемой поддержки; ценности и нормы; вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и тому подобное); процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество работы, продвижение по карьерной лестнице и так далее). В рассмотренных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости. Содержание культуры определяется не простой суммой её элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения. Элементы корпоративной культуры могут быть зафиксированы документально, но всегда остаются элементы, нигде не зафиксированные, но всё же, принимаемые и соблюдаемые членами сообщества. Стремление руководящего состава фирмы и всех сотрудников соблюдать ритуалы и правила, диктуемые корпоративной культурой, играет доминантную роль, и делает её столь ценным, важным и эффективным инструментом. Без внутреннего согласия членов коллектива с культурой организации она утратит свою актуальность. Только когда корпоративная культура организации носит характер внутренних убеждений людей, воплощают новые стратегии и идеи, преобразовываясь в новые элементы культуры организации. Современный уровень развития корпоративного управления потребовал новых подходов к рассмотрению его культурной составляющей, что послужило причиной введения такого понятия, как "культурное корпоративное пространство"14. Культурное пространство современной корпорации, являясь её неотъемлемой частью, характеризуется неоднородностью, связанной с наличием в нём культурного центра и периферии. Центром выступает корпоративная культура с наибо­лее высоким потенциалом, активно воздействующая на другие культурные формы пространства. В ней создаётся система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации, то есть является её своеобразным "культурным кодом". Периферийные формы культуры, представленные организационными культурами дочерних компаний, более инертны. Ценности периферийной культуры влияют на центральные культурные формы в меньшей степени. Центр связан с периферией "силовыми линиями", обеспечивающими целостность культурному корпоративному пространству. Предназначение связей заключается в трансляции основных ценностей, норм деятельности, моделей поведения, установок от ядра к периферии. Таким образом, осуществляется культурное "притяжение" периферийных форм культуры к центру. Отношение "центр — периферия" можно описать через термин "культурные заимствования". Их развитие обусловлено влиянием корпоративной культуры на все остальные организационные культуры корпоративного пространства. Корпоративная культура выступа­ет в качестве культуры-донора, а дочерние компании, вынужденные "заимствовать" её культурные элементы, — в качестве культуры-реципиента. Говорить о единстве культурного пространства корпорации без ведущей роли центра невозможно. Однако при этом менее развитая культура, несмотря на заимствование элементов другой культуры, сохраняет свои нормы и ценности. Культурные заимствования накладывают отпечаток на культурную среду организационных культур участников, определяют "правила игры" на корпоративном поле. В первую очередь организации заимствуют то, что является близким и понятным, что принесёт какую-либо выгоду и что отвечает их внутренним потребностям. Центр обычно диктует периферии культурные элементы, ранее несвойственные её культурам или находящиеся в зачаточном состоянии, поэтому отношения внутри культурного поля практически всегда характеризуется напряженностью, уровень которой меняется со временем. Противоборство "токов", идущих от центра к периферии культуры, с особой силой проявляется в период увеличения масштаба корпораций за счёт включения в её состав новых участников. Кроме того, ценностные ориентиры центрального ядра со временем могут потерять динамичность и гибкость, и тогда периферийные культуры вступают в конфликт с навязываемыми им эталонами. В этом случае напряжённость в пространстве культуры корпорации растёт, способствуя проникновению новых очагов высокого потенциала культурных форм. В наиболее революционных периферийных культурных формах вырабатываются новые культурные элементы, поступающие в виде обратной связи, которые центр вынужден будет принять, чтобы не нарушать внутренний баланс всей структуры. Наращивая свой потенциал, ценности периферии устремляются в центр культурного пространства и могут вытеснить утратившие значимость ценностные ориентиры, то есть происходит процесс культурной диффузии.15 Диагностика культурного пространства корпорации становится всё более насущной проблемой, так как по мере структурных перемен нарастает потребность в интеграции культур различных организаций (например, в консолидации организационных единиц, сокращении размеров организации, превращении её части во внешнюю структуру или поглощении организации более крупными объединениями). Близка по смыслу концепция субкультуры организации. В широком смысле под субкультурой понимается частичная культурная подсистема "официальной" культуры организации, определяющая ценностную иерархию и менталитет её носителей Субкультура не противостоит доминирующей культуре; она включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для неё. Субкультура, которая отличается от доминирующей культуры и находится в конфликте с доминирующими ценностями, определяется понятием контркультура16. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия извне, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: тому, ради чего люди стали членами организации; тому, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех функционирования организации и её выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой. Формирование культуры в любой компании происходит в определённой производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. С другой стороны, невозможно представить организацию, у которой нет собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплочённости17. При формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд её признаков, в частности: культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии18. Следует также отметить обмен информацией, имеющий значение при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации. Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы: внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов; • когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств; • символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и тому подобное; • побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется "каскадно", то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня19. Популярность психологии - это одна из причин, по которой стало модным обращать внимание на внутренние переживания сотрудников, их особенности характера и так далее. От грамотного подбора сотрудников зависит и микроклимат в коллективе, и качество работы. Работодатели осознали, что в соискателе на должность нужно видеть не только профессионала, но и человека. Компании перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приёме сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала всё больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов, которые необходимы для восприятия им корпоративной культуры компании. Процесс приёма на работу из одностороннего превратился в двусторонний. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, её развития и функционирования в данном сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Даже не являясь экспертом в области корпоративной культуры можно понять общие принципы её формирования в зависимости от сферы деятельности компании20. Существуют специализированные организации, которые помогут компании сформировать её корпоративную культуру с нуля или проанализировать уже существующую и дадут необходимые рекомендации по её эффективному внедрению. Основные этапы работы в этом направлении - изучение каналов распространения информации, оценка имиджа компании. Информация может быть получена из газет, Интернета, "летучек" и совещаний. Знания о движении информационных потоков позволят сориентироваться в том, как использовать систему корпоративных коммуникаций с максимальной эффективностью. Оценка имиджа компании-работодателя позволяет оценить отношение сотрудников к компании и руководству. При этом используют традиционные маркетинговые инструменты: - Личные интервью

- Фокус-группа

- Региональное количественное маркетинговое исследование рынка

- Mystery shopping - CATI (телефонный опрос)22. При желании любая компания может получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники воспринимают компанию. Для этого можно воспользоваться либо услугами специализирующейся компании, либо собственными силами (это возможно сделать при наличии в штате психолога, маркетолога и отдела кадров). Таким образом, корпоративную культуру можно охарактеризовать как комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создаёт по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей. Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведёт к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплочённый, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем плохо организованная и слабо мотивированная группа людей. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения.

§ 2. Специфика корпоративной культуры в российских компаниях Для России всегда были характерны вертикальные структуры. Такое "иерархическое" отношение к управлению сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жёстким контролем. В результате в России доминирует тип управления, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника. Не секрет, что пока даже самые передовые российские компании всё ещё гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Всё это — симптомы недостаточного развития лидерства. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своём российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьёзным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. У российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач. По мнению Василия Сидорова, Президента ОАО "Мобильные Телесистемы" "характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития нашей страны и именно они затрудняют развитие лидерства в российских компаниях, а также определяют особенности российской модели управления в целом"23. Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, можно выделить привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым, чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчинённым, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила. В западной культуре делегирование полномочий рассматривается с совершенно других позиций, там это скорее умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании. Некоторые из российских особенностей, осложняющих развитие управленческих качеств у широкого круга менеджеров, объясняются культурной спецификой, другие носят структурный характер, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И всё это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объеди­няющей культуре. У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских управленцев, — превращение компаний в боеспособные, сплочённые подразделения, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений. Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры заключается в том, что "акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы — готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией. Если же задачи и правила чётко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ-менеджеры, выстраивается корпоративная культура, создаётся система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений24".Можно в общем плане определить основные проблемы развития корпоративных культур российских компаний25: - Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо большую роль, чем в типичной западной культуре. Характер личных отношения с людьми, принимающими решения, а не профессионализм, и по сей день остаются во многих организациях решающим фактором. - Неумение работать в команде. Советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, пока не научились работать в команде и налаживать командный подход в целом. - Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний попрежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. - Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации – причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе и команде, образованию и так далее. - Недостаток талантливых лидеров-управленцев высшего звена; невысокий уровень профессиональной подготовки и развития менеджеров среднего звена; - Низкий уровень деловой культуры. В связи с этим, многие российские компании ужа начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Изменения эти довольно значительны: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Такая программа должна коснуться всей организации, поскольку она нацелена на развитие управленческих и лидерских качеств на разных её уровнях. Основная цель таких программ — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет чётко измеряться их личная эффективность. Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Это обусловлено такими историческими явлениями, как недостаток доверия, иерархичность, неумение критически мыслить. В советское время на слишком поощрялись личные достижения, не культивировалась успешность. Другая историческая причина – когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать во властных структурах становится безопаснее, чем заниматься предпринимательством, что до сих пор имеет место в России. Однако сейчас многие предприниматели и управленцы с оптимизмом смотрят на перспективы развития российских компаний. Так, Александр Изосимов, Генеральный Директор ОАО "Вымпелком", говорит о новых явлениях, которые способствуют развитию российского управления26. Их несколько. Во-первых, в России сейчас люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры. Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях. Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Пока в нашей стране системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, можно значительно преуспеть и усилить лидерский потенциал компании. И, в-третьих, люди в России наконец обретают внутреннюю свободу. Они перестают бояться инноваций, проявляют интерес к изменениям. Они охотно учатся, и если загораются какой-то идеей, то хотят и могут рисковать. В последнее время, изменения в российской модели управления становятся всё более очевидными. Отчасти это происходит под влия­нием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Mars, Procter & Gamble, News Corporation и других, приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев. В настоящее время многие исследователи с оптимизмом смотрят на перспективы развития культуры управления в России в будущем. В России появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, об­разованных, активных и умеющих работать в команде. Большое количество российских предпринимателей, поработав и набравшись опыта в международных западных и американских компаниях, возвращаются в Россию и осуществляют политику изменений, учитывая при этом российскую специфику. На основании этого делается позитивный прогноз, что скоро в России не будет недостатка в талантливых лидерах. Интерес представляют данные, опубликованные в журнале "Корпоративная культура", который в 2007 году провел исследование, посвящённое развитию корпоративной культуры в российских компаниях27. Основные результаты: Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру. И хотя доля пессимистов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной. Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия: - Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живёт компания – 67,4%. - Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%. Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять всё большее внимание развитию корпоративной культуры. Чем же определяется формирование российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе её развития. "Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса. Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке. Главным отличием является ориентация на власть в российской культуре, в противовес ориентации на задачу - в западной. В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают её гибкость, адаптивность. В результате взаимного влияния и особенностей российских реалий формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом". Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения. Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и её репутация как работодателя. Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний (РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест) показали, что "в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний"28. Таким образом, в главе I изложены научные представления о корпоративной культуре и специфика её формирования в российских условиях. В главе II будет рассматриваться корпоративная культура во взаимодействии с другими элементами системы управления организацией и характер влияния, которое они оказывают друг на друга. Так как в главе I проблема лидерства упоминалась как одна из основных в российских компаниях, управление лидерством будет рассматриваться подробнее.