5.Обработка и анализ результатов исследовательской работы

В процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. На основе анкетирования было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Силовое поле - объемная иерархия целей (показателей), связывающая воедино стратегические аспекты деятельности организации, а так же объединяющая все организационные уровни в достижения этой стратегии.

Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по трехбалльной шкале (таблица 1)Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им – 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 1), где 57%, показы силы поддержки перемен, а 43% – силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 1

Анализ силового поля компании ОАО «Звезда»

Силы, поддерживающие перемены		Силы, противодействующие переменам
Потребители желают увеличения ассортимента	3 балла	Не все работники готовы к переменам	2 балла
Компания хочет выйти на международный рынок	2 балла	Высокая конкуренция местных производителей номерных агрегатов	1 балла
Необходимо развитие новых технологий, творческий подход в компании	3балла	Работники не реализуют свой потенциал	2балла
Партнеры желают углубления сотрудничества	2 балла	Работники службы маркетинга не желают перемен	3 балла
Компания желает увеличить свою прибыль	2 балла	Затраты	3 балла

Рисунок 1

Диаграмма силового поля изменений компании ОАО «Звезда»

Второй метод исследования было тестирование, основанное на 2 видах теста. Первый тест помогал определить эффективность организационной структуры организации ОАО «Звезда». В данном тесте, если сотрудник был согласен с утверждением ставил галочку, что приравнивалось к 1 баллу. В ходе ответов установлено следующее:

Утверждения	Баллы
Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью	9
Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности	10
Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности	14
Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы)	8
Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор)	17
Отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды	11
Итого	69

На основе этих данных строим диаграмму соотношения эффективности организационной структуры:

Из данного графика видно, что эффективность структуры управления составляет 54 %.ОАО «Звезда» следует пересмотреть свою структуру управления, внести какие изменения для улучшения работы организации и создания благоприятного социально-психологического климата,.

Второй тест помогал определить управленческую ориентацию в организации, т.е то на сколько умело сотрудники способны работать в единой команде. Исходя, из результатов теста 9 сотрудников набрали от 0 до 18 баллов, а 16 сотрудников от 19-27 баллов. На основании этого строим график, который будет показывать, насколько сотрудники умеют эффективно работать в команде.

Из графика видно, что большинство сотрудников организации способны умело работать в единой команде, для эффективной работы необходимо, чтобы все члены организации были едины и умело справлялись с поставленными задачами.

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали о новых планах и реагировали на них сдержанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были настроены скептически и отрицали целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражалось в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал?

У нас это точно не получится».

3. Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравилось, они пытались игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные пытались достичь компромисса посредством переговоров, хотели ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашались с планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован полностью, сотрудникам компании пришлось с этим смириться, но у них наблюдалась пониженная мотивация к труду, и они частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения стали реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, согласились с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ОАО «Звезда» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.