Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію і проведіть моніторинг середовища організації, визначивши можливості та загрози, сильні і слабкі сторони діяльності. На основі проведеного моніторингу складіть матриці можливостей, загроз і SWOT-аналізу.

Таблиця 5

Моніторинг зовнішнього і проміжного середовища організацій

Потенційні можливості	Потенційні загрози

Таблиця 6

Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища	Сильні сторони (перелік)	Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 7

Матриця можливостей

Вірогідність виник­нення можливостей	Вплив на організацію
	сильний	помірний	слабкий
Висока	Вс	Вп	Всл
Середня	Сс	Сп	Ссл
Низька	Нс	Нп	Нсл

Таблиця 8

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для організації
	сильний	помірний	тяжкий	«легкі удари»
Висока	Вр	Вк	Вт	Вл
Середня	Ср	Ск	Ст	Сл
Низька	Нр	Нк	Нт	Нл

Таблиця 9

Матриця swot-аналізу

		Зовнішнє і проміжне сере­довище організації
		Можливості (шанси)	Загрози
Внутрішнє середо­вище організації	Сильні сторони	См	Сз
	Слабкі сторони	Слм	Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. в м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сервів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. було введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» по розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, в серпні 1997 р., з пуском пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сировини. У грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, фірма на протязі всієї своєї діяльності завжди ставила на перше місце питання якості. Ми чітко розуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистояти в конку­рентній боротьбі з внутрішніми і особливо з зовнішніми товаро­виробниками. Впровадження стандарту якості ІSО 9001 у вироб­ництво соків і він є наступним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директором – Богдановим Віталієм Володимировичем, який очолив фірму восени 1995 року. Влітку 1995 р. керівництво фірми прийняло чотирирічний план розвитку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випус­кати двадцять видів вин, вісімнадцять найменувань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» як 1 л, так і 0,2 л ємкості. Місячні обсяги виробництва – 1 500 000 л. На виробництві впровадити стан­дарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем є якість. Якість виступає головним критерієм в усіх аспектах життєдіяльності фірми:

• пошук постачальників сировини та матеріалів;

• вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

• пошук партнерів по збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроблено та впроваджено систему цінностей фірми, яка включає :

• зверхність якості над іншими критеріями;

• не має межі вдосконаленню;

• стимулювання якісного виробництва;

• постійний контакт із постачальниками та споживачами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

• актуальність;

• альтернативність;

• турбота про співробітників: одна фірма – одна сім’я;

• постійність оновлення;

• задоволення потреб споживачів;

• максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директора створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чотирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на споживчому ринку так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 року чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні напрямки розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакету вина не пізніше вересня 1999 року.

2. Освоєння до червня 2000 року місячного виробництва рівня 500 000 л.

3. Освоєння в грудні 2000 року виробництва соків натуральних із місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 року місячне виробництво на рівні 1 000 000 л.

5. Освоїти випуск соків із м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 року).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 року.

7. Досягти в березні 2002 року місячного виробітку 1 500 000 л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке управління фі­нансовими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий та стабіль­ний розвиток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складенню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Проце­дура управління фінансовими ресурсами нашого підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в госпо­дарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредитування, система розрахунків тощо. Основу інформаційного забезпечення системи управління фінансами в фірмі складає наступна інформація: бухгалтерська звітність, інформація про оподаткування, інформація банків, інформація валютної біржі, інша фінансова інформація. Ефективна робота всіх підрозділів та служб фірми, прийняття стратегічних, тактичних, оперативних рішень неможливо без оперативної та достовірної інформації про діяльність конкурентів, становище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада директорів. Засоби збору інформації можуть бути найрізноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції ІNТЕРNЕТ Найбільш достовірна інформація отримується після маркетингових досліджень спеціалізованих фірм. Зібрана інформація перекладається на електронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ остан­нього покоління (Pentium). Друковані носії інформації заносяться в теки. Кожний співробітник може користуватися відповідною інфор­мацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про споживачів продукції фірми, про постачальників, про становище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про персонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чоти­рирічного плану визначаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг та вибираються їх постачальники. При співпраці зі старими партнерами і при пошуку нових критерії якості сировини виступають тим фільтром, через який ведеться відбір постачальників. За понад ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, обладнання, так і про підрядників, які виконують роботи по монтуванню обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат сировини і матеріалів, оптимізація витрат енергоресурсів і зменшення безпосередньо викидів у атмосферу та в каналізацію є складовими частинами охорони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм розходування, дотримання суворої технологічної дисципліни, три­мання в хорошому стані технологічного обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчування, питання якості і контролю за нею стоять на першому місті.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

• Контроль якості контрактів, угод тощо. Здійснює юридичний відділ. Засоби контролю – нормативна документація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман».

• Контроль якості проектної та нормативно-технічної доку­ментації. Здійснює служба головного технолога.

• Контроль якості вхідної сировини, матеріалів здійснюють працівники лабораторій цехів № 1, № 2 з залученням, при необ­хідності, спеціалізованих лабораторій Держсадвинпрому Держспо­живзахисту

• Виробничий контроль якості здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю – лабораторне обладнання, спеціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, технологічні карти.

• Контроль якості готової продукції здійснюють лабораторії цехів № 1, № 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому обласного відділення Держспоживзахисту.

• Контроль якості готової продукції при зберіганні, транспор­туванні, реалізації здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу. Для кожного керівника підрозділу, спеціа­ліста-технолога, оператора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові інструкції, де наведені його обов’язки по забез­печенню якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють весь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елемен­том забезпечення якості є захист власної торгової марки. На продукції в пляшках використовують коркові пробки, що виробляються в Португалії з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього логотипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка виробляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігаються наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквартальні дегустації з участю управління із захисту прав споживачів Херсонської області, фахівцями Херсонського центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підводяться підсумки випущеної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб в подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рекламацій на продукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада директорів, яка акумулює і аналізує інформацію, що надходить від відділу маркетингу, юридичного відділу і виробляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво процесами вдосконалення. Це:

• по-перше, пошук і впровадження нових форм і методів управління;

• по-друге, вдосконалення існуючих форм і методів;

• по-третє, перегляд самих підходів до керівництва процесами вдосконалення. Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних та суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатню інформацію щодо прогнозів ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення по перегляду підходів в управ­лінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первинний матеріал в письмовому вигляді надавали всі керівники підрозділів, включаючи генерального директора, комер­ційного директора, виконавчого директора. Самооцінка своїх досяг­нень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно послідують конкретні дії. Як на нашу думку, то таку самооцінку необхідно проводити, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та на основі зазначених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус із позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. У табл. 10 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 10