Проблеми росту і наймання персоналу

1. Швидке зростання компанії потребує змін культури — відкритість до інновацій забезпечить їх сприйняття, а отже, й ефективність. Зараз корпорація має динамічну (fast-moving) ділову культуру — окремі працівники винагороджуються за високі показники та очікуваний внесок у поліпшення результатів організації в цілому. Багато нових працівників потребують допомоги, щоб адаптуватись до цих змін — вони ще не знайшли свого місця.

2. Ключові проблеми росту пов’язані зі збільшенням кількості робочих місць і працівників. Головна проблема корпорації — утримання загальної стратегії. Адже працівники віддалених підрозділів можуть бути відданими місцевим командам більше, ніж організації в цілому. На додаток до цього працівники можуть відчувати себе ізольованими від компанії, а отже, і незадоволеними від роботи, оскільки потреба приналежності до організації відіграє велике значення для більшості людей.

3. Велика кількість працівників потребує адекватної управлінської ієрархії. Звідси — необхідність аналізу наявної організаційної структури у світлі майбутнього розвитку. Високорозвинуті міжнародні компанії віддають перевагу таким організаційним структурам, які забезпечують автономію підрозділів, але зрозумілі лінії комунікацій, без яких неможлива успішна експансія. Корпорації слід створити ефективнішу організаційну структуру.

4. Будь-які зміни небезпечні. Наявний персонал корпорації вже досить заможний на нинішньому етапі діяльності. В умовах змін зростає ймовірність втрати цих досягнень.

5. Нестача кваліфікованого персоналу стає проблемою, що потребує для свого розв’язання кращої координації. Хоча «нова кров» є конче необхідною для розвитку корпорації «Делл», менеджмент треба розглядати як засіб найняти кращих робітників.

6. Для створення в майбутньому робочих місць важливо оцінити (провести внутрішній аудит) поточну ситуацію в макро- і мікроаспектах. Менеджменту компанії слід здійснити аудит навичок наявного персоналу компанії і ресурсів, ідентифікувати їх сильні і слабкі сторони. Для створювання робочих місць потрібні успішні і продуктивні робітники. Виходячи з цього, слід оцінити ті навички, які вони мають. Саме ці навички повинні бути притаманні і новим працівникам. Виявлені слабкі місця у навичках пер­соналу повинні стати предметом турбот менеджменту.

7. Слід провести також зовнішній аудит на період 5-10 років у зв’язку зі швидким розвитком індустрії персональних комп’ютерів. Варто вивчити технічний розвиток таких компаній, як «Майкрософт», нові Інтернет-технології, які сприятимуть зростанню обсягу продажів комп’ютерної техніки. Особливо важливо розглянути соціальні і культурні зміни у зв’язку з розвитком політико-правового середовища в кожній країні, де створюються заводи. Варто врахувати приклади дестабілізації у 1995 р. в Сінгапурі, Кореї, в 1998 р. — у Росії, Україні та ін. Політика Європейського Союзу впливатиме на діяльність в Ірландії, інших країнах, що входять до складу цього Союзу.

8. Нестача потрібних навичок виявляється в результаті зіставлення, з одного боку, посадового аналізу опису роботи, а з іншого, — характеристик персоналу. Виявлення розриву між наявними і потрібними навичками повинно розглядатись з позицій довгострокового стратегічного підходу і стати основою розробки плану роботи з персоналом. Наявний внутрішній персонал може проходити спеціальне навчання і після цього отримувати подаль­ше просування по роботі. Новий зовнішній персонал може також включатись до цих програм.

9. Набір нового персоналу до компанії в усіх країнах доціль­но здійснювати шляхом залучення через оголошення про вакантні посади, аналіз резюме кандидатів, їх інтерв’ювання і реальну оцінку з позицій відповідності культурі і цілям корпорації. У процесі тренінгових навчань новий персонал має ясно усвідомити свою роль у досягненні цілей компанії на конкретній посаді. Для кожного працівника слід встановити чіткі стандарти виконання роботи, дотримання яких забезпечить розвиток компанії і особисте просування по роботі.

10. Ротація (горизонтальне переміщення) і тимчасове заміщення складніших посад і досвідченіших працівників являють собою важливий метод інтеграції нових працівників у корпорацію, забезпечення у них відданості компанії. При цьому важливо враховувати особливості національних культур. Для західноєвропейських країн варто частіше вдаватись до тимчасового заміщення керівних посад. Для східних країн ефективною є ротація значної кіль­кості персоналу між різними підрозділами (виробництво різних деталей, облік і фінанси). При цьому важливо враховувати групове виконання. У нових незалежних країнах важливо оцінювати ступінь ринкового мислення працівників, усвідомлення ними відмінностей в управлінні національними і міжнародними компаніями.

11. Важливим врешті є визначення кількості нового персоналу по країнах. Оскільки материнська компанія є американською, то доцільно половину (1500 працівників) нових працівників набрати на американському підприємстві, де виконуватимуться всі операції. Для західноєвропейського заводу варто набрати близько 500 працівників з урахуванням необхідності великої зарплати в цих країнах. Діяльність цього заводу слід зосередити не тільки на виготовленні комп’ютерів, а й на збуті, зважаючи на високу кваліфікацію місцевих працівників. Решта персоналу (1000 працівників) набираються у східних країнах. Діяльність цього підприємства здійснюється за принципом «локальне складання і продаж». Комплектуючі деталі надсилаються до східних країн зі США.

Корпоративна культура і мотивація

1. Проблеми міжнародної культури включають роз’єднання між працівниками (ізоляція) через різні мови, вірування, різниці в соціальному статусі і цінностях.

2. Інтегрування персоналу в компанії може бути досягнуто шляхом розширення контактів між працівниками різних напрямів бізнесу через виробничі наради, конференції, електронне і телефонне спілкування, корпоративну пресу і т. ін. Розмір корпорації «Делл» робить великими витрати на організацію нарад усіх працівників в одному місці. Однак цілком можливі зустріч між працівниками всередині кожної філії (США, Ірландія, Малайзія та ін.).

3. Формування корпоративної культури може здійснюватись шляхом розповсюдження корпоративних довідників, журналів, регулярних візитів вищого менеджменту до філії, своєчасного зворотного зв’язку від зарубіжних відділень до штаб-квартири.

4. Важливим мотивом у діяльності персоналу є почуття причетності до компанії. Використовуючи піраміду потреб А. Маслоу, можна бачити, що ця потреба досить вагома після мінімально необхідних базових потреб виживання (фізіологічних потреб та потреб безпеки). Ці потреби є складовими гігієнічних факторів за концепцією Ф. Герцберга. Якщо зарплату встановлювати на цьому рівні, то зникають можливості розвитку працівника, що веде до незадоволення персоналу, спричиняє плинність кадрів. Звичайно, рівень цих витрат залежить від країни. Мотивація випливає із соціального статусу працівника компанії «Делл» (зав­дяки участі у професійних тренінгах) і самореалізації в процесі досягнення індивідуальних цілей.

5. Мотиватори для різних культур відрізняються. Соціальне сприйняття в Малайзії та інших східних країн значно важливіше, ніж в Ірландії, інших західних країнах, в яких важливіший індивідуалізм. Для України та інших нових незалежних держав найістотнішими мотиваторами є задоволення потреб у безпеці, тобто впевненість у завтрашній роботі.

Розвиток внутрішніх комунікацій

1. Внутрішні комунікації повинні розглядатись з позиції внутрішнього маркетингового плану, тобто реалізації корпоратив­них цілей, конкретних заходів, часового виміру, бюджетів. Внутрішні комунікації виконують для корпорації «Делл» функції засобів світової експансії.

2. Початковий аудит (оцінку) з позицій їх структури. Розширення робочих місць в інших країнах світу ускладнює процес ефективного обслуговування клієнтів за високими стандартами корпорації «Делл». Отже, важливим у цьому зв’язку є якомога швидше формування корпоративної культури.

3. Обгрунтування напрямів розвитку комунікацій у компанії потребує створення системи комунікацій — електронна пошта, корпоративні листівки, регулярні звіти (візити) і т.ін. Це забезпечить ділові взаємозв’язки між окремими частинами бізнесу. Усі підрозділи отримують інформацію з усіх підрозділів щодо якості обслуговування клієнтів з усього світу. Виходячи з цієї інформації, кожний підрозділ і працівник зможе розробити внутрішню сегментацію щодо своїх завдань, потреб, турботи про споживача і т. ін.

4. У зв’язку з міжнародною експансією компанії потребує відповідного вдосконалення управлінська інформаційна система (Management Information System). Усі замовлення мають бути включені до маркетингової бази даних. Ця база повинна містити детальні характеристики споживачів, поточні складські запаси продукції в кожній країні, технічні характеристики нової продукції і т. п. Це забезпечить належне обслуговування клієнтів.

5. У компанії важливо врахувати вимоги стандартів ISO-900 в частині задоволення потреб споживачів. Ці стандарти передбачають і вимоги до комунікацій зі споживачами, стандарти до всіх звітів щодо різноманітних аспектів обслуговування споживачів.

6. Взаємовідносини з постачальниками стають важливими з позиції зростання попиту і внутрішньовиробничих планів, в яких Делл є споживачем. Стратегічний підхід до формування належної культури обслуговування споживачів — це ефект маркетингової орієнтації корпорації. Ця культура також утворюється завдяки комунікаціям, які допомагають виявити краще обслуговування споживачів.

7. Зміна розуміння концепції внутрішнього маркетингу потребує часу. Це стосується кожного продукту. Розглядаючи ціни (затрати, переваги) щодо працівників, місце їхньої праці, важливо враховувати час для їх оцінки і подальшого просування. Весь менеджмент повинен розуміти і сприймати принципи внутрішнього маркетингу, мета якого полягає у поліпшенні взаємовідносин зі споживачами за допомогою якісних і стандартизованої інформації від усіх співробітників.

8. Для початку можна рекомендувати всі форми комунікацій, включаючи управлінську та маркетингову, інформаційні системи, які можуть використовуватись у всіх напрямах бізнесу. Вони мають сприйматись персоналом, а їх ефективність повинна відстежуватись (прочитані листівки, використанні бази даних). Будь-які проблеми повинні виявлятись до того, як вони поширяться в компанії. Навіть після подолання серйозних проблем у культурі компанії можуть виникати нові проблеми.