- •Конспект лекций
- •1.2. Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия
- •1.3. История развития процесса бюджетирования.
- •1.4. Основные методы бюджетирования
- •1.5. Классификация бюджета.
- •1.6. Этапы бюджетного процесса коммерческой организации.
- •1.7. Исполнение бюджета в коммерческой организации
- •Матрично-функциональная финансовая структура
- •1.8. Контроль за исполнением бюджета
- •1.9. Анализ отклонений фактического бюджета от планового
- •2.1. Цели и задачи составления бюджета продаж
- •Планирование объемов продаж
- •2.2. Методы планирования объемов сбыта
- •Итоговая оценка ожидаемого объема сбыта
- •2.3. Методы определения цены на продукцию
- •Бюджет продаж компании
- •График ожидаемых денежных поступлений
- •Математически модель выражается следующей формулой
- •Бюджет производства компании
- •4.1. Бюджет прямых материальных затрат
- •График ожидаемых платежей
- •График ожидаемых платежей
- •Бюджет общепроизводственных расходов
- •4.4. Составление сметы себестоимости реализованной продукции
- •Бюджет коммерческих расходов
- •5.2. Бюджет управленческих расходов
- •Лекция №6. Бюджет прибыли и убытков
- •Сметный расчет финансового результата
- •Бюджет денежных средств
- •Форма утверждения капитальных затрат
- •Лекция №9 Прогнозный бухгалтерский баланс
- •9.3. Составление прогнозного бухгалтерского баланса
- •Библиографический список рекомендуемой литературы:
1.7. Исполнение бюджета в коммерческой организации
Формирование и исполнение бюджетов компании подразумевает построение ее финансовой структуры путем выделения центров ответственности, которые позволяют децентрализовать управление, детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.
Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.
Выделение центров ответственности возможно по :
-
сферам ответственности (если четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта);
-
продуктам (услугам) и их группам (целесообразно, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики);
-
клиентам (если фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг имеет разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений)
-
центрами доходов, затрат, прибыли, инвестиций, активов, обязательств.
Целесообразность того или иного разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании, соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.
Центр доходов – структурное подразделение, руководитель или менеджер которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по варьированию ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).
Центр затрат – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируются там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Примерами такого центра ответственности могут быть охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе смет и отчета о фактических затратах. При этом цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.
Центр прибыли – структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра должен обеспечивать максимизацию прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и издержками. Преимущества центров прибыли в том, что они напоминают бизнес в миниатюре. Как и в отдельной компании, у них есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.
Центр инвестиций – структурное подразделение, в котором менеджер отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, - получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.
Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируется в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, то есть на так называемых продуктах или программах производства.
Следовательно, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом – улучшить конкурентоспособность организации.
Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный.