- •Основы менеджмента
- •1. Управление как специфическая деятельность человека
- •2. Менеджмент как особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования
- •Подсистемыы
- •3. Эволюция управления — развитие технологий управления
- •4. Классическая (административная) школа управления
- •5 Школа человеческих отношений
- •6. Школа науки управления («количественный подход»)
- •8. Механизмы рыночной экономики
- •9. Система институтов, определяющих формальные правила
- •10. Актуальность управления персоналом. Государственная кадровая политика Республики Беларусь
- •11. Основные понятия кадрового менеджмента
- •12. Классификация персонала. Маркетинг персонала
- •13. Понятие принципов менеджмента. Предопределенность законами и закономерностями общественного и экономического развития
- •14. Общие и частные принципы управления
- •15. Методы менеджмента в системе категорий управления. Взаимосвязь познавательной и деятельностной сторон управления
- •16. Организационно-распорядительные (орагнизационно-административные) методы. Классификация по специфике рычагов воздействия и роли в процессе управления
- •17. Экономические методы менеджмента
- •18. Социально-психологические методы управления
- •19. Понятие подхода. Процессный подход к менеджменту
- •Процессный подход. Функции менеджмента.
- •20. Системный подход в менеджменте
- •21. Использование новых современных информационных технологий
- •22. Возникновение ситуационного подхода
- •Ситуативный подход в менеджменте
- •23. Концепция жизненного цикла организации
- •25. Уровни управления организацией. Субъект и объект управления
- •27. Понятие стратегии и тактики в менеджменте. Элементы стратегии
- •28. Понятие стратегического управления. Типы стратегического управления
- •29. Swot-анализ
- •30. Понятие структуры управления организацией (организационная структура управления). Элементы суо и их связи.
- •Линейная организационная структура
- •Функциональная организационная структура
- •Линейно - штабная (линейно – функциональная) организационная структура
- •Дивизионная структура управления
- •Проектная структура управления
- •Матричная (программно - целевая) структура управления
- •37. Оперативное управление в широком и узком смысле
- •48. Понятие и классификация информации
- •49. Понятие статуса человека (работника) в организации
- •50. Социальная роль. Понятие идентификации работника в организации
- •54. Понятие, уровни и элементы организационной культуры
- •55. Функции и типы организационной культуры
- •56. Стили руководства. Общая типология стилей
- •57. Управленческая решетка Блейка-Моутона (Managerial Grid)
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
(+):
1. высокая гибкость;
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
(-):
1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. дробление ресурсов между проектами;
3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
(+):
1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
(-):
1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.