Основные этапы разработки управленческих решений при ситуационном подходе к управлению

Блок-схема процессов выработки, принятия и реализации управленческих решений представлена на рис. 1.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и опенок.

Рис. 1. Основные этапы выработки, принятия и реализации управленческих решений

В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации правленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

Блок I. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Этап 1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при их выработке лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация—ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой лицо, принимающее решение, осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Этап 2. Определение целей

Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей, на постижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат.

Практика показывает, что только после определения целей; поящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Независимо от специфики системы ее цели относятся к трем категориям: стабилизации, развития, обновления.

Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспечении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы.

Цели развития состоят в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов или достижении новых ее состояний.

Цели обновления — создание принципиально новой системы на основе существующей или взамен ее, функционирующей более эффективно и качественно.

При нахождении цели нужно учитывать, что шансы на ее достижение возрастают, если избежать следующих ошибок:

• недостатка реализма — цель должна быть достижима, хотя и с определенными усилиями;

• неопределенных временных рамок — должен быть четко определен срок достижения цели;

• отсутствие измеримости — возможность количественной оценки достигнутого;

• неэффективности — цели менеджера должны вписываться в стоящие перед фирмой задачи;

• конфликта с другими целями — непротиворечивость данной цели другим целям.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод: чтобы повысить эффективность целеполагания, необходимо обеспечить соблюдение ряда требований, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Конкретность и измеримость целей. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство организации создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода выполнения работ.

2. Конкретный горизонт планирования. Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и то, когда должны быть достигнуты результаты. Чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Достижимость цели. Установление целей, превышающих возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию их труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей организации.

5. Множественные цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению других целей фирмы.

Первостепенное значение имеет оценка целей системы. Она, как , правило, проводится по трем параметрам: значимость целей, вероятность достижения целей, комплексная оценка целей.

В результате такой оценки становится возможным определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Это обусловлено тем, что нельзя неоправданно распылять силы: ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Для решения названных и других задач разработаны и используются методы формирования «деревьев» целей, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и «деревьев» критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

При использовании данного подхода декомпозиция главной, цели на подцели осуществляется по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Постановка целей — перманентный процесс, поскольку цели не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться с течением времени, например, по результатам контроля или другим причинам.