1.Ценовая стратегия фирмы и ее разработка.
Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде.
Ценовая
стратегия фирмы является важнейшей
частью маркетинговой политики. Роль и
место ценообразования фирмы в системе
маркетинга представлены на рис:
Ценовой стратегический выбор — выбор стратегий ценообразования, основанный на оценке приоритетов деятельности фирмы. Каждая фирма в рыночных условиях имеет множество вариантов выбора ценовых стратегий. Перечень возможных стратегий зависит также от нескольких факторов. Во избежание ценовых злоупотреблений, направленных против слабых конкурентов или неинформированных покупателей, некоторые страны приняли законы, регулирующие выбор фирмами стратегий ценообразования. Эти законы препятствуют столкновению конкурентов, явной дискриминации некоторых категорий промышленных покупателей или попыткам манипулировать какими-либо фирмами. Отдельные законы исключают определенные варианты ценообразования. Общая мотивация законов показывает, что ни одна стратегия не должна снижать уровень конкуренции, если только это не благоприятствует покупателям.
Грамотно сформированная ценовая стратегия — одна из слагаемых коммерческого успеха фирмы, обеспечения ее конкурентоспособности. Успех и результативность ценовой стратегии зависят, в частности, от того, насколько правильно с самого начала организован процесс ее создания.
На первом этапе формирования ценовой стратегии при сборе исходной информации — работа ведется по пяти направлениям:
оценка затрат;
уточнение финансовых целей фирмы;
определение потенциальных покупателей;
уточнение маркетинговой стратегии;
определение потенциальных конкурентов.
Второй этап разработки ценовой стратегии — стратегический анализ — проводится также по пяти направлениям:
финансовый анализ;
сегментный анализ рынка;
анализ конкуренции;
оценка внешних факторов;
оценка роли государственного регулирования.
На третьем этапе создания ценовой стратегии осуществляется подготовка проекта ценовой стратегии фирмы.
Процесс разработки ценовой стратегии позволяет объединить усилия всех подразделений фирмы для достижения ключевых целей — обеспечения конкурентоспособности и условий для выживания.
2.Позиционирование бренда «Белорусские обои»; белорусские обои дарят людям уют и тепло не только в доме, но и на душе, выпуская качественную, экологически чистую и недорогую продукцию. Проанализируйте стратегию позиционирования бренда «Белорусские обои»: оцените достоинства и недостатки. Предложите ваш вариант позиционирования бренда «Белорусские обои» на белорусском рынке.
Вариант 19
Использование матричных методов в стратегическом анализе
В настоящее время существует много разновидностей портфолио (матричных) методов, среди них наиболее известными являются матрицы BCG,GE, ADL, ShellDPM, Хофера—Шенделя. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов путем оценки положения предприятия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в течение достаточно длительного периода времени. Те предприятия, которые занимают сильные позиции на привлекательных рынках, вероятно, окажутся самодостаточными в финансовом смысле. Но в то же время они потребуют внимания руководства, гарантирующего постепенную реализацию ими своего потенциала.. С помощью матрицы можно также провести анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков.
Матрица BCG учитывала два основных предположения: 1) фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара; 2) рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны. Общая рекомендация BCG сводилась к тому, что фирмы должны выходить только на те рынки, где они могут достигать положения лидера. Для построения матрицы также используется третий показатель — доля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в общем объеме продаж предприятия. Показатель определяет диаметр окружности, с помощью которой изображается СБЕ (диаметр пропорционален доле СБЕ в общем объеме продаж предприятия). При построении матрицы часто возникают трудности с определением рынка и своей доли на нем.
Матрица BCG предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сделать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники существования), которые затем станут «дойными коровами» (сегодняшними источниками существования) и, наконец, должны будут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.
Матрица GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности корпорации. Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.д., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.д. В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес (выделена серым цветом).
Другой многофакторной моделью является разработка компании Shell «Матрица направленной политики» (Shell/DPM), позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурентной позицией компании. По сравнению с моделью GE в модели Shell/DPM сделан упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предполагает учет долгосрочных (будущая отдача от инвестиций) и краткосрочных показателей (текущие объемы прибыли) в качестве критериев оценки.
Особенность модели также состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.
Но, несмотря на видимые преимущества модели как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. Основополагающая идея модели заимствована из модели BCG и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Это происходит путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Матрица ADL разработана известной в области управления консалтинговой компанией «Артур Д. Лтд». Как и другие матричные методы, модель предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адекватных стратегических направлений.
В основу матрицы заложена концепция жизненного цикла, согласно каждой стадии которого, должны разрабатываться стратегии для СБЕ. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда бывает еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако,чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли. Процесс стратегического планирования выполняется в 3 этапа. На 1 этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией в матрице. На 2 этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса определяет характер специфического выбора. На 3 этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию.
Главная цель Латвийско-Белорусского ПП, ООО «МТЗ-Сервис»: «удовлетворить Ваши потребности, предоставляя качественный продукт, одновременно обеспечивая высокий уровень сервисного обслуживания». Для достижения этой цели ПП: постоянно совершенствует работу маркетинга и, учитывая потребности потребителя, формирует потребительскую корзину предлагаемой техникой и услуг; непрерывно повышает качество предпродажного сервиса, ремонта, гарантийного и послегарантийного обслуживания, постоянно повышая квалификацию каждого работника; обеспечивает выполнение заказов согласно заключенным договорам. Раскройте понятие «миссия», «стратегические цели», «стратегические задачи». Проанализируйте цели и задачи ПП. Предложите и обоснуйте Ваш вариант миссии для ПП.
Вариант 20