Организационная культура: понятие, формы, элементы
Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующегося со стратегией организации.
На разных этапах развития компании она может проявляться в
различных формах:
-предположений (на начальном этапе формирования оргкультуры);
-убеждений, установок, ценностных ориентаций (на заключительном этапе формирования оргкультуры);
-норм поведения, правил общения, стандартов трудовой деятельности (когда культура полностью сформирована).
Основные элементы оргкультуры: ценности, миссия, цели компании,
кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. Элементы не требуют доказательств, они принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Функции организационной культуры
1.Формирующая ценности - создание взгляда на смысл жизни, правильного понимания ценностей, предлагаемых окружающим миром.
2.Коммуникационная – установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и вовлеченность работников в дела организации.
3.Нормативно-регулирующая – выработка наиболее целесообразных с точки зрения компании форм поведения и восприятия через их контроль.
4.Мотивирующая – принадлежность к сильной организационной культуре сама по себе – мощный стимул.
5.Стабилизирующая – развитие системы социальной стабильности, достижение согласия и роста сплоченности коллектива на основе общих ценностей.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Субкультуры в организации
Субкультуры – локальные культуры, отражающие дифференциацию культуры по уровням, отделам, возрастным и национальным группам и др. признакам.
Классификация субкультур в организации:
По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями оргкультуры в целом:
-передовая субкультура – субкультура центрального аппарата управления (больше всего влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.
-неконфликтующая субкультура - приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется наравне с приверженностью другим ценностям, которые не противоречат первой (характерна для удаленных от центра подразделений организации).
контркультура – отвержение ключевых ценностей доминирующей культуры (недовольство системой распределения ресурсов центральным аппаратом организации выливается в создание особой системы ценностей и правил поведения в условиях невозможности открытого противостояния руководству).
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Субкультуры в организации
По иерархии носителей субкультуры: субкультура топ-менеджмента.
субкультура руководителей среднего звена.
субкультура рядовых сотрудников.
Сила культуры является функцией от трех параметров:
-Разделяемость – количество работников, разделяющих данную оргкультуру;
-Объемность – количество и детализация элементов культуры;
-Гибкость – возможность корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, развития форм и методов управления.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Характеристика сильных и слабых культур*
|
Признаки сильной культуры |
Признаки слабой культуры |
|
|
|
|
Лидер, который доверяет другим и в |
«Герои» организации деструктивны |
|
которого верят |
|
|
|
|
|
Объединяющая людей философия и миссия |
Отсутствие ясных ценностей, краткосрочная |
|
компании |
(обращенная на себя) стратегия |
|
|
|
|
Наличие поддерживаемых всеми ритуалов, |
Неорганизованность ритуалов повседневной |
|
церемоний, обычаев |
жизни |
|
|
|
|
Открытые каналы коммуникаций и доступ к |
Наличие проблем межличностного |
|
высшему руководству |
характера, борьба между отдельными |
|
|
группировками, отсутствие команды и |
|
Особое внимание уделяется клиентам, |
|
чувства сопричастности |
|
сервису, производительности |
|
|
|
|
|
|
Чувство удовлетворенности и |
|
|
эмоциональный подъем у работников |
|
|
|
|
*Источник: Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate Life, 1988.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Основатель фирмы и его базовая группа
Рынок |
|
Персонал фирмы |
|
|
|
|
Общество |
|
|
|
|
|
Организационная культура фирмы
Восприятие требований |
|
Представления о ценностях |
|
Осознание своего |
рынка |
|
персонала и основателя |
|
предназначения в обществе |
|
|
|
|
|
|
|
на их основе |
строятся: |
|
|
Основные параметры культуры:
1.Миссия, философия
2.Цели
3.Ценности
4.Нормы поведения
5.Организационный климат
6.Имидж
трудовой |
|
Удовлетворенность |
|
Результативность |
|
Осмысление своего |
персонала |
|
трудом |
|
труда |
|
места в жизни |
|
|
|
|
|
|
|
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Основные элементы организационной культуры
1.Миссия организации - ее главное предназначение в обществе, основная существенная причина, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика.
Виды миссии:
-Миссия «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству,
объединять людей, делать их жизнь лучше. Например, «Аптеки 36,6»: «Нести здоровье и красоту людям».
-Миссия «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок. Например, «Аэрофлот»: «Построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России».
-Миссия «рекламная акция». Например, IBS: «С помощью современных технологий управления информацией способствовать как российским, так и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественно нового уровня эффективности».
Девиз – краткое изложение миссии.
Примеры девизов:
Торговый дом «Опус»: «Гармония желаний и возможностей»; «Электролюкс» (Швеция): «Сделано с умом»; «Ингосстрах»: «Ингосстрах платит. Всегда».
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Основные элементы организационной культуры
2.Цели организации – состояние отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность.
Виды целей:
-Цели производственные связаны с выполнением должностных обязанностей, ростом производительности и качества труда, обеспечением его безопасности.
-Цели личностные связаны с удовлетворением индивидуальных потребностей человека в самосовершенствовании, развитии, самоутверждении в коллективе, а также в общении, безопасности, физиологических потребностей.
Управление по целям (Management By Objectives – MBO) – один из методов согласования целей организации и индивида. Это управление и оценка посредством постановки целей работы, совместно определенных и согласованных руководителем и подчиненным на конкретный период времени.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Управление по целям
1.Усиление мотивации сотрудников ввиду 1. Постановка измеримых целей затруднена
|
понимания |
ими |
своего |
вклада |
в |
|
по ряду должностей. |
|
|
|
|
достижение общих целей компании. |
|
2. |
Отсутствие |
механизма |
согласования |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Увеличение |
эффективности |
труда |
и |
|
поставленных |
целей |
SMART-формату, |
|
|
своевременной |
их коррекции, |
учета |
|
вовлеченности работников, |
|
усиление |
|
|
|
|
влияния случайных факторов (например, |
|
обратной |
связи |
ввиду |
|
установки |
|
|
|
|
при внезапном изменении |
ситуации на |
|
понятных |
и |
четких |
|
критериев |
|
|
|
|
рынке). |
|
|
|
|
|
успешности работы до ее начала. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Повышение |
объективности |
|
прогноза |
3. Измерение результатов работы сотрудника |
|
|
|
без оценки его трудового |
поведения и |
|
развития бизнеса в целом и деятельности |
|
|
|
потенциала в целом. |
|
|
|
|
каждого работника в частности ввиду |
|
|
|
|
|
4. |
Снижение |
объективности |
оценки |
|
преемственности |
целей на |
каждом |
|
уровне. |
|
|
|
|
|
|
конечных результатов |
из-за конфликта |
|
|
|
|
|
|
|
интересов: менеджеры заинтересованы в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
определении легкодостижимых целей для |
|
|
|
|
|
|
|
|
себя и труднодостижимых для других |
|
|
|
|
|
|
|
|
ввиду привязки оплаты труда к данному |
|
|
|
|
|
|
|
|
способу измерения эффективности. |
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Использование метода в основном для |
|
|
|
|
|
|
|
|
оценки руководителей |
и |
специалистов |
|
|
|
|
|
|
|
|
ввиду его дороговизны. |
|
|
|
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Основные элементы организационной культуры
3.Ценности организации – представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но и выбор организацией (личностью) способов их реализации. Ценности должны быть ясными, непротиворечивыми, сбалансированными и стратегически ориентированными. Например, если стратегия организации направлена на
снижение издержек и расширение доли рынка, то в фокусе менеджмента должны быть такие ценности, как стратегическое видение, целеустремленность, результативность; если выход на новые рынки, то – инновационность, предпринимательство; если стабильность функционирования компании, то – дисциплинированность, ответственность, стабильная результативность, наставничество.
Управление по ценностям (Management by Values – MBV) предполагает выявление ключевых ценностей через сопоставление их с целями бизнеса и ценностями целевых групп (общество, клиенты, партнеры, акционеры и сотрудники), описание их проявления в поведенческих моделях, культивирование и поддержание посредством создания системы корпоративной этики (этический кодекс, комитет по этике), использования PR-системы (Intranet, корпоративная газета, презентации, конкурсы, пресс-релизы), согласования системы ценностей и системы мотивации (увязка переменной части заработной платы с тиражированием поведения, соответствующего организационным ценностям).
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
