- •Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией
- •Недостатки существующих систем оплаты труда, приводящие к системным проблемам [1]
- •Факторы оценки работ по системе хэя [2]
- •Подходы к грейдингу
- •Инструменты грейдинга
- •Пример грейдно-разрядной сетки должностных окладов (фрагмент) [5]
- •Разделение грейда на ступени [6]
- •Библиографический список
- •Грейдинг в системе управления персоналом
- •Что такое грейдинг?
- •Подходы к системе грейдов
- •Использование системы грейдов
- •Заключение
- •Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов
- •Ключевые факторы оценки должностей
- •Оценка каждого уровня
- •Должность "Генеральный директор"
- •Должность "зам. Генерального директора"
- •Должность "Юрист"
- •Должность "Секретарь"
- •Должность Уборщица
- •Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников
- •Библиография
- •Внедрение грейдинга в промышленной компании
- •Анкета оценки должностей и профессий ооо "ПромИндустрия"
- •Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ооо "ПромИндустрия"
- •Распределение грейдов ооо "ПромИндустрия"
- •Присвоение грейдов должностям и профессиям в ооо "ПромИндустрия"
- •Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников
- •Профили должностей "Программист I ранга (практикант)", "Инспектор по кадрам", "Компьютерный оператор II ранга"*(21)
- •Оценка профессии "Оператор электронно-вычислительных и вычислительных машин"*(22)по методу, используемому при разработке еткс
- •Стоит ли грейдинг выделки?
- •Зачем нужны грейды?
- •Главное - это должности
- •Экономить на грейдах?
- •Опыт небольшой компании
- •Расходная статья
Подходы к грейдингу
┌──────────────────────┬───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┐
│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │
├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Критерии оценки │Ценность должности для компании. │Ценность конкретного работника для │
│ │Компенсационные факторы, имеющие │компании. Отдельные компенсационные │
│ │отношение к самой должности, такие,│факторы, такие, например, как степень │
│ │как: требуемый уровень │ответственности и влияние на │
│ │квалификации, сложность выполняемой│бизнес-результат, дополняются │
│ │работы, степень ответственности │критериями оценки самого работника: его│
│ │должности, степень │квалификация, результативность и др. │
│ │самостоятельности, влияние на │ │
│ │стратегические цели и │ │
│ │бизнес-результат компании, │ │
│ │аналитическая и коммуникативная │ │
│ │нагрузка, условия работы и др. │ │
├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Компании, для которых │Компании с фиксированными и, │Компании, где выполняемые работниками │
│рекомендуется такой │желательно, четко прописанными │функции и задачи зависят в большей │
│подход │функциями должностей, где разные │степени не от должности, а от │
│ │работники могут занимать │квалификации и способностей самого │
│ │аналогичные должности и выполнять │работника. Обычно это консалтинговые │
│ │аналогичные функции. Обычно это │компании, или другие небольшие по │
│ │средние и крупные производственные,│численности компании, в которых │
│ │торговые, сбытовые и другие │предъявляются высокие требования к │
│ │компании. │уровню образования и квалификации │
│ │ │работников, их творческим способностям.│
├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │
│ │окладов, построенная с учетом │работников по грейдам с учетом их │
│ │ценности должностей для компании и │квалификации, профессионализма и опыта,│
│ │их стоимости на рынке труда. │компетенций и (иногда) │
│ │ │результативности. │
├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Примеры компаний, где │"ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд", ООО │Компания IBS (консалтинг и развитие │
│была внедрена │"ЛУКОЙЛ Пермь" (Методика Hay Group)│IT), тренинговая компания "MTI" │
│аналогичная система │ │ │
└──────────────────────┴───────────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┘
Таблица 4