12-01-2016_14-03-21 / Баринов В.А. Организационное проектирование

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

тегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих

участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; . критерии эффективности и

качества работы подразделений и организации в целом — разные;

. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; • перегрузка управленцев верхнего уровня; . повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Иными словами, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.;

•некоторая разгрузка высших руководителей;

•возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

•при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

•отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

•тенденции к чрезмерной централизации управления;

•аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества.

Результатом организационного структурирования является состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей:

•ядро

•сердцевина;

•стратегическая вершина;

•обеспечивающий персонал;

•техноструктура (рис. 2.3).

Действующее (производственное) ядро включает объект управления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, распределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки.

К основным процессам действующего стержня относятся: производство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хранение, упаковка, доставка и др.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей становится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием.

Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задачами стратегической вершины являются: прямой контроль, управление границами и разработка стратегий предприятия.

Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает Данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего К сердцевине относятся такие подразделения как отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода и т.д. Задачей техноструктуры является определение правил и методов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами техноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предприятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.

К структурным подразделениям техноструктуры относятся: отделы персонала, обучения, информационных систем, планирования производства, финансовый и т.д.

Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.

Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерство; для производственного ядра — профессионализм; для техноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — кооперирование. Идеология предприятия должна помогать объединять все части вместе.

Специфические цели основных частей предприятия предполагают разнообразие видов организации внутри предприятия (фирмы).

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

∙групповой

∙межличностный;

∙индивидуальный.

Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые оргструктуры.

Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре.

Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специфику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест. В эффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, может действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок.

В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой оргструктуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориентации, представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий.

Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная организация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и индивидуальными потребностями ее персонала.

Неформальную структуру характеризуют: реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; фактические коммуникации, фиксирующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала.

Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Основной является формальная структура управления, типизация которой основана на единстве структуры управления организационного механизма ее функционирования. Качество неформальной структуры, уровень организационной культуры, степень ее согласованности с формальной структурой способствуют повышению эффективности управления предприятием.

Требования к организационной структуре. При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственнотехнические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор -субъективности) в процессе управления существенно затрудняет; формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости; количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во' внешней среде. Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологий» приведена на схеме (рис. 2.4).

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов.

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений, определяемое ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. Различия между основными типами структур приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Характеристики основных типов структур

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Другое факторы, влияющие на выбор оргструктуры. При взаимодействии элементов оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ, к диагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Характер элемента взаимодействия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи.

Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда — увеличивается относительно усредненного значения. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла.

К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести; тип связи (жесткая — гибкая), цикличность (частота) и продолжительность связи, а также степень психологической нагрузки персонала управления в процессе функционирования связи.

Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота1 продолжительность, степень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руководителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.

Традиционные модели организационных структур. Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в

зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).

Для линейных и функциональных оргструктур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных ра-

77

ботников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе.

Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Примерная организационная структура малой фирмы

На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д.

Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональной структуры — рис. 2.9.

Рис. 2.7. Круговая структура

Крестообразная структура, где все решения проходят через руководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует.

Рис. 9.9. Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса

Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.

Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное Ф. Тейлором и доведенное М. Вебером до канонической системы, оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управления.

Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К числу функциональных руководителей относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

различные стороны работы фирмы.

Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной.

Исторически на смену простейших линейных и функциональных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.

2.2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы XX столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функци- ональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право Жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии Развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с этим дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному

— в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа диви-зиональных

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

структур:

•дивизионально-продуктивные;

•организационные, ориентированные на потребителя;

•дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (рис. 2.11) (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 2.11. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизио-нально-региональную структуру (рис. 2.12). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление со-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 2.12. Региональная дивизиональная структура

задает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 2.13). Такая структура может использоваться компаниями с, сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная] структура

2. Глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 2.14). При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее Целесообразно использование такого типа структур компаниями, Для которых региональные различия имеют большее значение, чем Различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.