12-01-2016_14-03-21 / Баринов В.А. Организационное проектирование

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Цель организационных изменений, в свою очередь, состоит в повышении конкурентоспособности, преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической, технологической, инфраструктуры.

Под влиянием развития технологий, появления Интернет и е-экономики повысился темп изменений и возникали новые возможности, реализовать которые под силу, а, вернее, по времени выполнения, возможно только новой — виртуальной форме организации, способной не к быстрой, а сверхбыстрой перестройке бизнеса. «Погоня за временем» становится главной отличительной чертой, время становится главным ресурсом на рынке и критическим фактором успеха.

Динамическое моделирование бизнес-процессов и самообучающаяся организация — это высшие ступени развития таких организационных форм, как механистическая и органическая. Проведение организационных изменений становится сутью менеджмента, а предприниматели в своих действиях— больше похожими не на пионеров, осваивающих новое пространство для бизнеса, а на революционеров, открывающих новый бизнес.

Ускоренные постоянные изменения не оставляют организации шансов успеть за структурными преобразованиями и нововведениями, происходящими в Интернет. Наличие современных информационных технологий уже не гарантирует успешной работы. Актуальным становится не только постоянное обучение и развитие работников, формирование у них внутренней мотивации, изменение организационной структуры, но и построение в организации новых отношений между людьми, новых форм коммуникации. Иными словами, «технические» атрибуты е-экономики превращаются в конкурентные преимущества только при качественно новой организационной культуре.

Таким образом, сложившиеся условия е-экономики ставят вопрос о необходимости создания новой организационной формы, позволяющей людям объединяться для эффективной реализации возникающих возможностей, т.е. организации новой по стратегии, структуре, бизнесу, технологии основе для построения отношений.

Организационные формы. Известно, организация является для человека только средством более эффективного и быстрого достижения желаемых целей. Но эффективность строения организации всегда определяется, прежде всего, внешней средой, сложностью и динамизмом происходящих в ней изменений. Основные этапы развития организации отражают качественные изменения внешней среды:

Механистическая организация — стабильная внешняя среда, повторяющаяся работа, неизменная технология, специального механизма организационного развития нет. Любое изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органическая организация — меняющееся внешнее окружение, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития, т.е. эволюция организации. Более подробно эти характеристики в реальной организации рассмотрены в главе 1. Изменения требуют адаптации и организационных изменений.

Основное изменение формы организации под влиянием внешней среды наблюдается в содержании общей цели — главного признака организации. Именно достижение общей цели позволяет каждому члену организации достичь и своей индивидуальной цели, но более эффективно, быстрее и с меньшими затратами. С рассмотренных позиций механистическая и органическая формы организации являются отражением изменений во внешней среде, и именно представление и построение организации в виде живого организма (органическая форма) стало реакцией управления на появление рыночных отношений и возникающие во внешней среде изменения.

Предпосылки возникновения виртуальной организации. Под организацией понимается не юридическая форма, не нарисованная организационная схема, не информационная система с формализованными наборами задач, а отношения, которые складываются между людьми при объединении усилий в направлении достижения желаемого состояния. Иными словами, организация в рамках такого подхода

— это, прежде всего, динамика отношений ее участников в процессе достижения целей.

Сложность появления новой организации состоит вовсе не в придумывании новой схемы, отражающей виртуальную философию бизнеса, и не в формализации отношений, заданных информационными системами, а в поиске основы для создания и формы проявления этих отношений между людьми.

Центром и источником изменения технологии, продукта, культуры, организации является человек, желания и способности которого осуществляют преобразования и задают определенное направление развития.

Появлению е-экономики предшествовало развитие информационных технологий как качественно иной базы для построения отношений внутри и между организациями. Основной формой выражения перехода на новую основу отношений является расширенное распространение нового

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми, т.е. зарождением виртуальной организации.

Изменился и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое — это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, провайдеры, службы технической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое — это собственно содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и так называемая информационная культура.

На изменения организации оказывают значительное влияние изменения технологии, но в большинстве своем организационные изменения предшествуют изменению технологии и происходят независимо от нее.

Технология — инструмент, дающий новые возможности, использование которой бесполезно без осознания ее необходимости и сферы применения. Например, автоматизации предшествовало разбиение работы на задачи и простейшие операции, которые могли выполнить рабочие низкой квалификации. Другим примером преобразования организации является реинжиниринг. Его содержание рассматривается как фундаментальное переосмысление деятельности организации с позиции избыточности выполнения функций, с одной стороны, и, с другой, — обеспечения управляемости при достижении целей организации. При таком понимании реинжиниринга эффективным инструментом реализации нового содержания управления (в частности, процессного) является компьютеризация, а не автоматизация имеющихся процессов. Организационные технологии не были механическим следствием технологических изменений, а скорее предшествовали появлению информационных технологий. Например, система канбан была применена компанией Toyota еще в начале 1950-х годов и ее использование не потребовало электронных связей online, так как информация записывалась на карточках, а поставщики и операторы просто обменивались ими.

Появление новой технологии обработки информации (компьютеров и сетей) образовало новую субкультуру, которая сформировалась не только в отделах информационных технологий. Посредством вводимого контроля и формализации отношений это новая организационная культура распространилась на всю организацию. Продукт и способ его применения определяет образ мышления, закладывая в нем элементы нового видения и источники изменения культуры. Источником нового организационного порядка являются как раз изменения в культуре, образцах поведения людей. Отношения в организации, в свою очередь, складываются из ролевого поведения, которое определяется культурой. При таком подходе к динамике отношений для изменения формы организации важно, прежде всего, изменение мышления управленческого звена, но не менее важны культура и поведение работников всей организации.

Для виртуальной организации характерна множественность культур благодаря множественности субъектов и разнообразия сетей. Более того, сама идея виртуальности направлена не на иерархию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участников.

Любое закрепление и культурное определение невозможно, поскольку оно, согласно М. Кастельсу, устаревает, так как Интернет как среда е-бизнеса находится в постоянном изменении, а саму культуру можно охарактеризовать как «созидательно-разрушающую» культуру [4]. Для существования виртуальной организации необходимо в первую очередь культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. Происходящие изменения в культуре, прежде всего, связаны с многообразием ее проявления и возникающей проблемы самоопределения.

Сетевая и виртуальная организации. Существующие барьеры вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Решение задачи проникновения в развивающиеся отрасли с высокими входными барьерами возможно на пути формирования альянсов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой организации. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриоргани-зационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений.

Масштабы современных стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляемыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей. Первичные организационные изменения индуцировали направления технологического развития. Сетевые потребности больших и малых организаций послужили причиной стремительного распространения персональных компьютеров и компьютерных сетей [5]. Потребность в гибком интерактивном управлении инициировала развитие программного обеспечения.

Качественным шагом в решении возникающих проблем явилась организационная форма в виде сетевого предприятия. Эта форма является важным этапом в направлении решения возникающих проблем совместными усилиями. Основное отличие сетевой организации состоит не в изменениях, которые

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

нарастают при переходе от одной организационной формы к другой, а скорее в целях, в изменении их роли в задаче объединения организаций. Именно наличие общей цели является основным критерием организации, а направленность определяет ее форму. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспроизведение системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию.

В виртуальной организации понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Сетевая организация является прообразом виртуальной, поэтому анализ особенностей позволит обеспечить необходимые условия создания виртуальной организации.

Аналитики выделяют пять типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне, по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике. Критерием классификации сетей выступает место сети в функциональном разделении технологической цепочки создания и потребления товара. К ним относятся: сети поставщиков, сети производителей, потребительские сети, коалиции по стандартам и технологическая кооперация. Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями, прогнозировать будущие технологии удовлетворения потребностей. На практике сети либо образуются вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий.

Современные технологии связи ускорили процессы глобализации рынка, телекоммуникации и интегральных систем, что позволило управлять процессами независимо от расстояний. Расположение бизнеса перестало быть определяющим фактором достижения успеха и сделало возможным глобальное присутствие организации на рынке, а также появление новой формы организации.

Содержание виртуальной организации. Виртуальная организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Такая организация появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Подобная «сверхбыстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления. В этом случае на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми.

Проявление новизны виртуальной организации реализуется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень — виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формирующаяся вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом является время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел» — «реализовал» — «забыл». В настоящее время подобную стратегию реализуют компании инновационной стратегии. Для них важно постоянное обновление выпускаемой продукции. Примером такой организации является Майкрософт, для которой недоработки в выпускаемой продукции не являются объектом особого внимания. Для доработки существуют специальные подразделения, не ключевые по своей роли.

Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса — это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон. С этих позиций виртуальная организация — идеология формирования внешней среды, нацеленной на будущее, на то, что умеем хорошо делать в рамках динамики

нтп.

Структурный уровень — связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень — построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От работника требуется не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

работу делать дальше, а от какой отказаться. Виртуальный характер работы помимо командной деятельности и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

Технологический уровень — бизнес-процессы, процессный подход как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

Несмотря на грядущую е-экономику и появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Например можно привести примеры малого бизнеса, который создавался не для расширения объемов и выхода на корпоративный уровень зрелой организации. Главная идея бизнеса его основателя — это деятельность по своему складу ума и мировоззрения. Примером можно назвать семейный бизнес в сфере производства продуктов питания (хлебобулочные изделия, мелкое сельскохозяйственное производство), гостиничный бизнес, перевозку специальных малотоннажных грузов и т.п.

Вместе с тем, необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы, осмысливать новое видение. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невозможно будет успеть за происходящими изменениями.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3

1.Вютрих А., Филипп X. Виртуализация как возможный путь развития управления http://www.ptpu.ru/issues/5_99/19_5_99.htm.

2.«Знание-сила»: www.znanie-sila.ru/projects/issue_38.html Проекты/Кибернетика и Интернет: Сетевая экономика/Новые правила для новой экономики.

3.Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000.

4.Энциклопедия менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.

5.Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 1999.

№2.

6.Пономарев Н.П. Виртуальные организации: предпосылки возникновения новой организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

7.Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Глава 4 ОСОБЕННОСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ

ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

Классическая модель проектирования жизнеспособной организации в конкурентных условиях состоит в поиске баланса между видением предприятия в будущем, объемом и качеством доступных ресурсов для достижения будущего состояния (в том числе квалификация персонала) и эффективностью механизма управления. Здесь также учитываются ограничения внешней среды: ее динамический характер, многосвязанность, неопределенность (для российских предприятий это, например, условия хозяйствования после вступления в ВТО).

Основной подход к решению проблемы для условий неопределенности, реализуемый на практике, состоит в выстраивании плана мероприятий по логике «из будущего в настоящее». Другими словами, план развития компании возникает как комплекс мер по переводу ее из настоящего состояния в будущее, представленное как видение. Первичным материалом планирования является видение будущего компании (vision). Такой подход качественно отличается от широко известного в российской практике подхода «от достигнутого». Базой реализации такого подхода является предположение неизменности тенденций прошлых периодов.

Для реализации подхода «из будущего в настоящее» отработан алгоритм взаимосвязанных мер по построению организационной структуры управления. Ключевым моментом данной системы мер является анализ следующих атрибутов организации: видение-миссия — цели — стратегия — организационная структура управления — корпоративная (организационная) культура.

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Система целей складывается из миссии организации, совокупности взаимосвязанных целей, ограничений внешней среды.

Миссия. Выявление миссии организации (центрального момента всей системы целей организации) сталкивается часто с рядом трудностей. В большинстве случаев миссия не является формализованным, четко выраженным императивом деятельности всей организации.

Рассмотрим подробнее каждую из составляющих по группам вопросов. Ошибки и недостатки в работе с миссией и поддерживающими ее целями российских предприятий сгруппированы И. И. Мазур

[1]и сводятся к следующему:

1.Миссия не является общей целью организации, по сути она представляет собой функциональную цель. Например, миссию организации формулируют в такой форме: «К следующему году повысить уровень рентабельности капиталовложений в основные производственные фонды на 10%», которая не может быть целью.

2.Миссия организации представлена заужено с акцентом на предмет. Например, так: «Общая цель нашей организации — строительство и устройство объектов телефонной связи». Такое видение существенно ограничивает стратегические перспективы компании. Более широкое понимание миссии может быть таким: «Обеспечение населения и организаций современными средствами связи и телекоммуникаций».

3.Миссия слабо осознается и поддерживается большинством сотрудников организации.

4.Миссия ориентирована на внутренние потребности организации без привязки к внешним причинам ее существования. Например, прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку современные организации являются открытыми системами, они могут выжить, только если будут удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой. В центре миссии должны находиться клиенты организации и другие заинтересованные в ее существовании лица: акционеры, персонал, менеджмент.

5.Миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации и другими составляющими системы управления. Схематично взаимосвязь элементов системы управления изображена на рис. 4.1. Основные требования к миссии организации со-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 4.1. Взаимосвязи элементов организационно-управленческой подсистемы управления

стоят в том, что она направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обществе. Миссия должна поддерживаться системой целей организации и стратегиями их достижения. Из стратегии вытекает организационная структура, которая в свою очередь базируется на деловых процессах

ипроцессах принятия решения. Нижним уровнем приведенной пирамиды являются рабочие документы

— планы, графики, бюджеты, отчеты и пр. Организационная культура пронизывает все выделенные элементы организации. Миссия должна емко выражать организационную культуру, являться ее высшей ценностью. Таким образом, миссия представляет по сути ключевой элемент как формальной (жесткой), так и неформальной (мягкой) составляющих организации.

6.Миссия должна адекватно отражать перспективы развития внешней среды и ориентироваться на будущее, представление о котором в условиях неопределенности рыночной среды выражает взгляд на настоящее из будущего.

Подобные ошибки видимо обусловлены неизжитой методологией централизованного управления в реальной деятельности российских руководителей. По форме все они перешли к менеджменту, по сути остались начальниками. Речь идет о том, что миссия является результатом иного осмысления деятельности предприятия. Качественное отличие состоит в четком представлении роли предприятия в развитии общества, его месте в будущей жизни общества.

Это касается не только оплаты налогов, формирования своего потребителя, удовлетворения потребностей персонала. Это и социальная ответственность предприятия перед обществом, т.е. добровольное участие в социально значимых программах региона. Например, при реструктуризации российских предприятий высвобождается много работников. Необходимо создавать новые рабочие места в других сферах. Только силами муниципальной экономики эта проблема не разрешима в настоящее время в России. Значит необходимо участие в программах оздоровления региональной экономики с целью недопущения социальных волнений, особенно для градообразующих предприятий. Это с одной стороны. С другой, — миссия является оформленным балансом интересов большого числа заинтересованных лиц. В этот список входят собственники, менеджеры, персонал, государственные и региональные фискальные органы, общественные профессиональные организации, отраслевые профсоюзы, население места расположения предприятия, муниципальные власти, инвесторы, банки, проектировщики.

Заинтересованные группы условно можно разделить на постоянно коммутирующие и проектные (инвесторы, проектировщики, банки). Для проектных заинтересованных групп миссия служит основой для гармонизации целей участников проекта.

Другой сложностью включения миссии как основы для выработки стратегии и организационной структуры управления является форма ее выражения. В виде специального документа для российских предприятий, по мнению ряда российских специалистов (И. Пригожий), должна присутствовать только у крупных компаний, реально воздействующих на общество и известных у населения через СМИ. Подобный документ в демократическом обществе является открытым для общества и СМИ, а поэтому требует взвешенного подхода и анализа специалистов разного профиля от PR-деятельности до инженеров

итехнологов.

Для других компаний миссия не требует столь тщательного текстового оформления, но предполагает глубокое понимание основных идей всеми работниками. Такое требование обеспечивает выполнение ряда «технологических» задач формирования конкретных форм организации функциональной деятельности компании для достижения будущего состояния. В первую очередь это относится к выбору и особенностям корпоративной культуры, организационной структуры управления,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

управления изменениями. Таким образом, миссия современной компании — это общее понимание менеджментом, собственником и персоналом будущего своего предприятия и своего личного будущего в части контактов с ним и участия в его деятельности.

Цели. Следующим этапом работы над формированием организационной структуры управления является анализ целей.

Система целей представляет реализацию миссии. На практике реализацию миссии осуществляют через формулирование целей организации.

Основным методом работы является построение иерархического графа «дерево целей» организации. Можно выделить следующие правила построения дерева целей:

•ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей;

•цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

•формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

•полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

•цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

•цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

•цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

•при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются;

•дерево целей — это единая, но детализированная цель. Полнота и детализация составляющих элементов дерева целей

зависит от масштабов и задач диагностики. Нижний уровень дерева целей обычно формируют из конкретных действий и результатов. Данные результаты и формируют стратегию достижения целей.

Стратегия может формулироваться как:

•совокупность укрупненных направлений деятельности — программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий;

•набор функциональных стратегий; стратегий по уровням управления, по регионам;

•общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей;

•совокупность ключевых факторов успеха;

•и иное [2].

Более подробное описание и примеры стратегии приведены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент» (М.: ИНФРА-М, 2004).

На практике законченного и «правильного» с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

Структурированное дерево целей организации (рис. 4.2) подвергаются сравнительной оценке важности их достижения [3]. Обычно такая оценка осуществляется экспертным путем.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 4.2. Структурированное дерево целей организации

Попарному сравнению подвергаются цели одного уровня и одного соподчинения (т.е. входящие в так называемый кластер). Так, для дерева целей, изображенного на рис. 4.2, были получены следующие оценки их важности (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Оценка важности целей организации

Таким же образом оцениваются действия (программы, проекты, ключевые факторы успеха и пр.), составляющие стратегию достижения поставленных целей. В данном случае относительная важность отдельного мероприятия означает степень влияния успешности реализации данного мероприятия на достижение цели верхнего уровня. Перемножая полученные показатели в направлении вектора от миссии до действия, определяем важность конкретных мероприятий и их вклад в достижение целей любых уровней, вплоть до реализации миссии предприятия.

Отметим, что при формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

•какие цели конфликтуют друг с другом — т.е. максимизация достижения одних целей приводит

кминимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

•какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

•какие цели не имеют деятельностного обеспечения — т.е. цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

•какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению;

•какие цели организационно не обеспечены.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Необходимым компонентом системы целей является распределение ответственности за достижение этих целей и выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, настолько система целей согласуется с организационной структурой) с помощью матрицы распределения ответственности. Такую матрицу удобно представлять в виде таблицы, одно из измерений которой (строки или столбцы) представляет собой перечень работников или структурных подразделений,

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

а другое — перечень целей или мероприятий. На пересечении работника и мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности инвестиционно-строительного холдинга приведен в табл. 4.2.

Матрица распределения ответственности позволяет установить:

•полноту целей и мероприятий, направленных на их достижение, а также полноту списка ответственных исполнителей;

•достаточность исполнителей, закрепленных за целями и задачами;

•наличие системы контроля и отчетности за исполнением.

Таблица 4.2 Матрица распределения ответственности

Условные обозначения: О — ответственный исполнитель, С — соисполнитель, И — получатель информации, (-) — не принимает участия.

Таким образом, выявлена совокупность параметров уровня организации менеджмента: миссия — цели — стратегия. Не останавливаясь подробно на методах формирования миссии, целей и стратегии, отметим необходимость такого анализа для обеспечения эффективности проектируемой организационной структуры управления.

Важность подобного анализа обусловлена тем, что цели организации связывают с системой ответственности. Иными словами, каждой цели приписываются ответственные за нее подразделения. Такой подход позволяет на практике решить следующие задачи. Во-первых, ввести количественное измерение таких показателей, как важность целей, уровень ответственности, компетенцию работников подразделений. Соотношение рассмотренных параметров организационной структуры управления приведено на рис. 4.3.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Во-вторых, выявить логические связи между стратегией и деловыми процессами. Например, сформировав нижний уровень дерева целей как совокупность ключевых факторов успеха выполнения миссии, можно определить важность каждого из процессов для достижения целей различного уровня и реализации миссии. Анализ может быть продолжен вплоть до выявления влияния выполнения отдельных работ, составляющих процессы, на достижение поставленных целей. Иными словами, устанавливаем такое содержание бизнес-процессов, которое реализует запланированную стратегию.

Более подробно цели описываются и анализируются при помощи так называемой структурнологической схемы. Схема представляет собой матрицу 4x3, интегрирующую обязательные компоненты системы целей и увязывающую цели с действиями по их достижению (стратегиями) (табл. 4.3).

Таблица 4.3

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Выявление, моделирование и анализ системы целей организации создают основу формирования организационной структуры.

Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

Эти отношения состоят обычно из двух различных информационных связей. Вертикальные (административные связи), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.). Горизонтальные связи (деятельностные — функциональные, проектные, программные, рабочие и пр.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации. Этот вид информации не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно-деятельностном пространстве. В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная область деятельности того или иного звена обычно называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не