12-01-2016_14-03-21 / Баринов В.А. Организационное проектирование

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и к управленцам.

НОВАТОРСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:

•системы электронного обмена данными — для обслуживания нескольких процессов;

•экспертные системы — для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;

•сетевая связь — для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;

•системы поддержки решений — для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.

Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проекты предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.

Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не «втискивание» новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам:

а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных;

б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.;

в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.;

г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.

Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноутбука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей.

СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПО ПРИНЦИПУ «САМОИЗУЧАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

Заключительный и самый важный этап формирования структуры — создание корпоративной культуры по принципу «самоизучающей организации». Никем не оспаривается, а наоборот, подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре.

Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится:

а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется:

*во внутренней структуре, культуре, инвестициях, рыночной стратегии, разработке продукта; * в высокой норме управляемости и ответственности, плоской структуре;

*в поощрении инициативы и эксперимента;

*в сплочении персонала, системе вознаграждений;

*в противостоянии внутренним конкурентам;

б) к организации взаимной зависимости, которая реализуется через:

*общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента;

• горизонтальную мобильность;

• удовлетворение потребности «в безопасности»;

• общую солидарность, неформальные отношения;

*увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта;

• противостояние внешним конкурентам.

Процесс изменений вместо того, чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры.

Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода «Гидронасос» имеют следующие организационные характеристики — департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). В варианте 2 предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью.

Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.

ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ ПО КЕЙСУ:

Опишите трудности управления по первому и второму вариантам структуры управления завода с предпринимательскими единицами.

Оцените потенциальную эффективность каждого из вариантов структуры управления. С помощью каких показателей можно контролировать эффективность деятельности завода по каждому варианту организационной структуры управления? Предложите основные мероприятия по переходу к каждому варианту структуры управления заводом с предпринимательскими единицами. Оцените эффективность управления изменениями при переходе к каждому варианту структуры управления. 4. Определите фазу жизненного цикла организации, на которой находится завод. Оцените уровень согласованности задач фазы жизненного цикла организации и предложенных вариантов организационной структуры управления.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 5

1.Тренев Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000.

2.КэмпбеллД., Стоунхаус Дж. Хьюстон. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И.

Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

3.Hamel G., Prahalad С.К. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Industry and Creating Markets of Tomorrow. — Boston: Harvard Business School Press, 1994.

4.Гуияр Ф., Келлы Д. Преобразование организаций. — М.: Дело, 2000.

5.Хаммер М, ЧампиДж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ.

—СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

6. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Глава 6 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

6.1. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Выше была рассмотрена роль организационных структур управления как ключевого элемента обеспечения управляемости компании. Вопросы централизации и децентрализации управления возникают как поиск способов обеспечения эффективной управляемости предприятия. При этом анализ практики реформирования организационной структуры показывает, что руководители в плане мероприятий по реформированию предприятия осознанно отводят ей роль с условным названием «скелеты управляемости предприятия», ее жесткой части. При этом под «мягкой частью» управляемости руководители чаще всего понимают корпоративную культуру компании. Согласованное изменение обоих составляющих управления, их гармонизация и формирует реальную управляемость компанией.

Другой особенностью возникновения потребности в организационном проектировании является обязательная фактическая смена стратегии предприятия.

В целом можно выделить следующие причины, порождающие потребность в организационном проектировании.

1.Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности.

2.Вывод компании из кризиса.

3.Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности.

4.Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть».

При всей условности предложенной классификации причины сгруппированы по критерию развития и накопленного опыта менеджмента. Последние две группы характерны для компаний с высоким уровнем развития менеджмента, освоившего методы инновационного обновления и работающего в условиях неценовой конкуренции.

Первая и вторая группы свойственны предприятиям с незрелым менеджментом, условиям относительно низкой конкуренции. Помимо этого, для такого рода причин изменений организационной структуры управления характерны неразвитые рыночные отношения, фактический монополизм во многих секторах экономики, а также преимущественно ценовая по характеру конкуренция.

Эти группы причин наиболее часто встречаются в российской практике реформирования организационных структур управления компаниями. Такое положение обусловлено двумя особенностями.

Во-первых, историей российской приватизации. Речь идет об истории формирования как российского менеджмента, так и эффективного собственника на крупных предприятиях. На первых этапах управление по существу оставалось неизменным. Постепенно централизация управления пришла в несоответствие с реалиями рыночных отношений. На предприятиях, где собственниками стали люди с современным рыночным мышлением и профессиональным управленческим образованием, был проведен ряд позитивных преобразований в управлении компанией.

Во-вторых, особенностями российской модели перехода к рыночным отношениям. Приспособление к изменениям среды хозяйствования у многих предприятий проходило через кризис. Анализ опыта антикризисного управления [1] показывает, что разработка новой организационной структуры управления наряду с другими мерами является необходимой составной частью выхода из кризиса.

В настоящее время даже конкурентоспособные российские предприятия столкнулись с проблемой рационализации управления для обеспечения выживаемости компании. Наиболее часто встречающейся формой совершенствования является разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ. Широкое распространение такой формы обусловлено тем, что в ней были заинтересованы как руководители высшего звена управления, так и собственники.

Для руководителей децентрализация управления рассматривалась как способ повышения управляемости и сокращения объема выполняемой ими оперативной работы.

Собственники рассматривали проблему с позиций управляемости технологическим комплексом, состоящим из самостоятельных хозяйствующих субъектов. Поддержание устойчивых хозяйственных договорных отношений представляет собой ключевую проблему. Она разрешима только через механизм

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

приводит к индивидуализации отношений, а в управленческом смысле усиливается значение координации. Организация, состоящая из индивидов, обладающих относительной свободой инициативы, приходит на смену своему антиподу— конвейеру с жесткой сковывающей регламентацией всех связей.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выработка концепции разукрупнения акционерного общества начинается с определения сильных и слабых сторон компании. На втором этапе обследуется сложившаяся система управления, дается оценка внешней среды и ее влияния. Это фиксация положения «как есть». На его основе следует сформулировать основные цели и пути их достижения. Необходимо отметить, что подобная работа носит исследовательский характер. Ее выполнение невозможно без привлечения консультантов. Особенностью их деятельности на предприятии является, с одной стороны, привлечение новых знаний и современных методик решения проблем. С другой, — разрушение сложившихся устойчивых (и далеко не всегда верных) стереотипов мышления.

Для АО «Онежский тракторный завод» системный анализ выполнялся по результатам интервьюирования сотрудников и руководителей акционерного общества с использованием фактических данных о работе завода за предыдущий период. Исследовались как внешние (экономическая среда, конкуренты, рынок труда, влияние на экологию, социальная политика), так и внутренние факторы. На этой основе были определены потенциальные угрозы, дана экспертная оценка каждого фактора и вероятность исхода. Результаты такого анализа ряда внешних факторов приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Аналогичным образом был проведен анализ внутренней среды предприятия — его сильные и слабые стороны с точки зрения организации производства и технологии, качества выпускаемого товара, управления персоналом. Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность завода, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если не исправлять ситуацию.

Особое внимание было уделено анализу существующей структуры управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. Структура характеризовалась экспертами как линейно-функциональная.

В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые структурами управления линейнофункционального типа, только обостряют основные трудности, которые и становятся критическими. Система перестает соответствовать внешним динамичным экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием.

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ОНЕЖСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Существовавшая (в 1996 г.) организационно-управленческая структура ОАО «Онежский тракторный завод» являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании такого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг изучает и предлагает, сбыт продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

•компаний малого и среднего размера;

•предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Эта структура хорошо работает при стабильной экономической

ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Онежский тракторный завод» благополучно работал по такой схеме при стабильном потреблении, который

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

утверждался Госпланом Союза ССР. Ежегодно лесники потребляли порядка 12 тыс. тракторов практически одной модели. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

•внутренние организационные связи ясно очерчены;

•система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

•система управления и контроля относительно проста;

•конкурентное преимущество могло быть обеспечено через повышение качества работы функциональных подразделений;

•относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Система хорошо осваивала эффект масштаба. Вместе с тем она не обеспечивала выполнения стоящих перед заводом задач работы в рыночных условиях, а именно:

•выход на новые рынки, диверсификация продукции. Требование диверсификации производства означает, с одной стороны, необходимость обеспечения устойчивости компании за счет присутствия на разных рынках. В конкурентной среде такое поведение считается обоснованным. С другой, — реализация такой стратегии предполагает высокую инновационность компании. Обновление ассортимента базируется на освоении, прежде всего, технических и технологических новаций. Более того, такое положение по сути означает переход к неценовой конкуренции со своими характерными отличиями. Необходимо отметить, что это требует и замены бюрократической корпоративной культуры на инновационную. Иными словами, предприятие нельзя назвать инновационным по характеру;

•необходимый уровень управляемости крупного предприятия через финансовую систему управления. Создание в структуре завода нескольких центров прибыли, в рамках линейно-функ- циональной структуры управления было невозможным. Требование перехода к финансовой системе контроля возникает в условиях сильной диверсификации производства и децентрализации управления (микроатаки против всех на всех рынках). Классическая схема управления единственной атакой на одном рынке в этих условиях можно рассматривать лишь как иллюстрацию схемы конкурентной борьбы;

•создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы. Подобное требование возникает в условиях децентрализации как условие активности хозяйствующего субъекта на рынке. Иными словами, необходимы меры по целенаправленному формированию у руководителей подразделений рыночного поведения. Суть этого поведения состоит в эффективном использовании доступных ресурсов и предпринимательского типа поведения. Функциональная структура несла в себе недостатки, которые

ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными

итребующими немедленного устранения. Основными были следующие:

Во-первых, развитие скорее «узких» специалистов— «технарей», нежели управляющих (менеджеров); для ОАО «Онежский тракторный завод» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность— менеджер (профессиональный управленец). Особенностью деятельности менеджеров является прежде всего ориентация на иные цели, нежели у «технарей». Отличие в предмете управления менеджеров и технарей можно определить следующим образом. Предмет своей деятельности «технарь» воспринимает как управление технологическими процессами в функциональной области. Предметом деятельности менеджера выступает персонал функциональной области деятельности предприятия. Воздействие на работников направлено на то, чтобы добиться от них определенного поведения. И, в частности, это выполнение всех технологических норм, установленных для технологического процесса, изобретательность и творчество в выборе способов решения производственных задач в условиях неопределенности. Такое отличие в предметах деятельности обусловливает не только методы работы, но и стиль управления. Для «технарей» это чаще всего директивные методы и авторитарный стиль управления. Для менеджеров это методы мотивации активной деятельности персонала и демократический стиль управления. Помимо этого, менеджер больше нацелен на координацию по своему уровню управления и по иерархии менеджмента предприятия в целом. Его ориентация на комплексные решения с учетом таких аспектов, как маркетинговые, финансовые, информационные, мотивационные (кадровые), технологические и инновационные качественно отличаются в подходах к проблемам управления. Для «технаря» свойственна нацеленность на решение функциональных, технологических задач как в сфере производства, так и в сфере финансов и любой другой сфере. Для менеджера — на комплексное решение проблемы для организации.

Во-вторых, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия. Критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения. Кроме того, традиционная система внутрифирменного учета не позволяет просто и оперативно оценивать эти результаты объективно; • структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности. В этих условиях переход к диверсификации как средству обеспечения конкурентоспособности встречает сильную оппозицию в лице персонала;

*руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу. Инновационная и предпринимательская деятельность требовала от них перестройки мышления и набора устойчивых образцов поведения в производственных ситуациях. Все это также формировало сопротивление у этой категории работников;

*большинство структурных подразделений ОАО «Онежский тракторный завод» по типу своей активности, направленной во вне предприятия, не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей. Иными словами, предприятие нельзя назвать клиентоориентированным. Следствием такого положения был крайне низкий уровень маркетингового управления производством и в целом предприятия. Старая структура управления «Онежского тракторного завода» вполне адекватно функционировала в условиях плановой централизованной экономики. Изменение внешней среды потребовало соответствующей перестройки структуры. Руководство предприятия осознавало необходимость преобразования структуры управления из линейно-функциональной в дивизиональную. По их представлениям, каждое структурное подразделение должно быть наделено высокой степенью самостоятельности, ориентироваться на потребности определенного рынка и стать бизнес-единицей в составе компании. При этом предполагается, что контроль как функция управления будет распространяться уже только на результаты деятельности бизнес-единиц. Задачи контроля за технологией хозяйствования бизнес-единицы делегируются его руководителю. Важной задачей высшего руководства в этих условиях становится создание условий для широкой самостоятельности в действиях руководителей бизнес-единиц.

РАЗУКРУПНЕНИЕ И НОВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Анализ опыта работы российских предприятий в рамках диви-зиональной структуры управления показывает следующие потенциальные и реальные преимущества хозяйствования бизнес-единиц. Оно:

•обеспечивает наличие многих центров прибыли. Расширение набора центров или сокращение осуществляется относительно простыми процедурами;

•позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат, а значит, повысить управляемость компанией;

•способствует росту компетенции менеджеров;

•помогает оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

•позволяет высшему руководству компании переключиться с решения текущих проблем на разработку стратегии;

•обеспечивает быстрое внедрение новых идей как технологических, так и маркетинговых;

•отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

•позволяет рационально управлять затратами предприятия;

•при необходимости безболезненно для предприятия в целом может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и видов деятельности.

На практике опросы руководителей указанных выше предприятий позволили выявить следующие ожидаемые выгоды от введения новой дивизиональной структуры управления:

•изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за свой персонал и экономическую эффективность работы своего подразделения;

•активный поиск новых рынков для предприятия и проникновение на них;

•возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям, т.е. реальным финансовым показателям;

•материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

•заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

•решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений можно принимать по результатам оценки эффективности их работы, т.е. появляется механизм управления по целям;

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

•роль распределителя общезаводских ресурсов на предприятии оставляет за высшим руководством;

•делегирование полномочий руководителям подразделений

снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Вместе с тем обследованные руководители видят и возможные негативные моменты от внедрения дивизиональной структуры управления.

Во-первых, сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежных различиях в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения.

Во-вторых, могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов. В-третьих, отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на

стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исследование ожиданий руководителей от подобных изменений показывает, что наиболее сложным и принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления членами Правления и Совета директоров как представителей собственников является определение степени самостоятельности структурных подразделений — бизнес-единиц.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Удачной с позиций практической эффективности построения переходного процесса отечественной научной разработкой в области теории реструктуризации крупного предприятия является схема, предложенная группой российских ученых под руководством СВ. Хайниша. Согласно этой схеме, производственно-хозяйственные единицы (структурные подразделения) по отношению к материнской фирме находятся на различном расстоянии. Критерием управленческой зрелости подразделения является уровень хозяйственной самостоятельности. Схематично различия в уровне развития самостоятельности подразделений можно представить в виде концентрических окружностей. Каждое из подразделений располагается на различных орбитах; и чем выше номер орбиты, тем больше степень хозяйственной самостоятельности подразделения. В свою очередь, степень хозяйственной самостоятельности определяет выбор наиболее целесообразной для данной орбиты организационно-правовой формы подразделения. Автор выделяет семь таких орбит:

•на первой находятся обычные структурные подразделения, наделенные исключительно линейными функциями со всеми характерными для них взаимосвязями;

•на второй — хозрасчетные единицы, имеющие некоторую степень хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждения;

•на третьей располагаются центры финансовой ответственности (ЦФО), по многим параметрам схожие с самостоятельными юридическими лицами, но формально таковыми не являющиеся; ЦФО организованы в виде бизнес-единиц, т.е. имеют возможность выполнять функции юридического лица — от заключения договоров, реализации продукции до начисления и уплаты налогов, но действуют в рамках материнской компании, без образования самостоятельного юридического лица;

•на четвертой — дочерние предприятия (самостоятельные юридические лица) с сильными взаимосвязями с основной компанией;

•на пятой — зависимые фирмы (или предприятия с незначительным участием основной компании

всвоем уставном капитале) со слабыми взаимосвязями с материнской компанией;

•на шестой — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений;

•на седьмой — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйствующими субъектами на основе договорных отношений.

Различная степень готовности структурных подразделений фирмы к самостоятельности предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании.

Введенная система иерархии состояний управленческого развития отдельных подразделений позволяет дифференцированно подходить к разработке проекта изменений каждого подразделения. Иными словами, реализация общей стратегии перехода к дивизиональной структуре управления — это реальные планы действий и возможность обосновывать привлечение финансовых ресурсов.