12-01-2016_14-03-21 / Баринов В.А. Организационное проектирование

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи».

Руководство «Первомайской зари» полагает, что процесс реорганизации оказался вполне удачным. Лариса Воеводина считает: «При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона мы выходили с остатками от коллекции, которые в среднем составляли 20—30%, то сейчас нам удалось снизить этот показатель до 10—15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании — к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%».

Владельцы «Первомайской зари» разработали бизнес-план дальнейшего развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование— превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес-единицами. Галина Синцова отмечает: «Наша текущая задача — выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым сэкономив на стоимости земли. В Петербурге у нас есть несколько собственных зданий. Мы планируем подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить нашу матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения по недвижимости».

Кстати, организационные изменения происходят и у других участников российского рынка одежды. К примеру, Ивановский меланжевый комбинат выбрал для оптимизации своей структуры принцип экономии, сокращая штат и совершенствуя производственные процессы. Раньше на комбинате работало 12 тыс. человек, а ежемесячный объем производства составлял 4,5 млн кв. м тканей. Сейчас число сотрудников сократилось почти в 6 раз, однако объем производства снизился только в 2 раза. Иван Кожемяков, руководитель аппарата президента ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-Сервис», в которую входит Ивановский меланжевый комбинат, писал: «Такой оптимизации бизнеса Ивановскому комбинату удалось добиться за счет грамотного структурного переустройства. В отличие от «Первомайской зари» там были отсечены некоторые дублирующие и повторяющие друг друга структуры, сократилось количество управленцев, и предприятие благодаря этому стало более универсальным».

ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ

1.Какие стратегические шаги были самыми эффективными?

2.Определите основы успеха компании.

3.Определите особенности организационной структуры управления компанией.

4.За счет каких инструментов достигается управляемость и координация в компании?

Учебный кейс СЕТЬ АПТЕК «36,6» (по материалам В. Грикевич)

Вначале 1998г. владельцы фармацевтического холдинга «Время» решили создать сеть аптечных супермаркетов «36,6», работающих по западным стандартам и ориентированных на средний класс. В результате кризиса, разразившегося в августе 1998г., потенциальная аудитория будущих аптек практически исчезла. Несмотря на это, руководство «Времени» не стало пересматривать концепцию сети. И проект оказался на грани провала.

Фармацевтический холдинг «Время» работает на российском рынке с 1991 г., занимается оптовыми поставками лекарств и производством препаратов на собственных предприятиях в Белгороде и Воронеже. В 1998 г. холдинг трансформировался в ОАО «Аптечная сеть 36,6», в которое входят производственное подразделение ЗАО «Верофарм» и ЗАО «Аптеки 36,6», развивающее розничное направление. По оценке ЦМИ «Фармэксперт», в первой половине 2002 г. продукция «Верофарма» занимала 6,4% российского фармацевтического рынка. «Аптеки 36,6» сегодня представляют собой розничную сеть из 52 аптек в Москве. За шесть месяцев 2004 г. оборот сети составил 53,4 млн долл.

Первопроходцы По словам генерального директора ЗАО «Аптеки 36,6» Анастасии Вавиловой, идею создания сети

подсказали специалисты консалтинговой компании McKinsey (сотрудничать с ней руководители холдинга «Время» начали в 1996 г.). «Они предложили, взяв за основу модель английской сети аптек Boots, создать вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя производство, дистрибуцию и розницу», — рассказывает госпожа Вавилова. В начале 1998 г. началась работа по разработке проекта, к которой была привлечена британская консалтинговая компания SCG.

Проект консультанты предложили через полгода. Он предусматривал создание под единой торговой маркой сети аптек в формате супермаркета — с системой открытого доступа к товарам, применением ме-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

тодики активных продаж (когда провизоры и консультанты работают непосредственно в торговом зале, помогая покупателю выбрать нужный товар), а также значительно расширенным по сравнению с обычными аптеками ассортиментом. Например, он включал в себя широкий спектр парафармацевтических препаратов и сопутствующих товаров (зубные пасты, шампуни, минеральную воду, детское питание и т.д.). Большую часть ассортимента составляли товары зарубежных фирм, а продукцию отечественных производителей из-за ее скромной упаковки в открытом доступе продавать не предполагалось. Уровень цен должен был примерно на 15% превышать среднерыночный.

Подобная концепция дистанцировала «36,6» от муниципальных аптечных точек и позволяла позиционироваться как аптеки для среднего класса. Таким образом, компания планировала одной из первых застолбить место в нише, которая только начала формироваться, но сулила немалые перспективы.

Юлия Ревзина, первый заместитель генерального директора компании «Аптеки 36,6» рассказывает: «В начале 1998 г. мы наблюдали подъем экономики. Это было время достаточно больших накоплений капитала и высоких зарплат. Сложилась значительная прослойка людей, которые имели приличный доход, много путешествовали и были знакомы с западными стандартами в сфере услуг. В них мы и видели своих потенциальных клиентов».

Две шишки на одну голову

Фатальным образом дата регистрации новой компании пришлась на 17 августа 1998 г. Однако несмотря на дефолт, было решено все же начать реализацию проекта, приняв ряд «пожарных» мер. Иностранных поставщиков товаров удалось убедить в том, чтобы они зафиксировали стоимость большинства открытых контрактов по докризисному курсу. Для снижения издержек штат компании сократили почти на 40%, а вместо открытия до конца года шести аптек, как предполагалось ранее, решили ограничиться тремя. А вот концепция магазинов для состоятельных людей, несмотря на тревожный звонок, никаких изменений не претерпела.

Анастасия Вавилова отмечает: «Тщательного анализа рыночной ситуации мы не проводили и тогда просто не предполагали, насколько тяжелыми окажутся последствия кризиса, какие изменения произойдут на рынке».

Проблемы начались уже через месяц-полтора после открытия первых аптек. Средний класс, на который сеть ориентировалась в первую очередь, в большинстве своем пал жертвой кризиса. Люди с невысоким достатком предпочитали обходить стороной «аптечные бутики», понимая, что покупка здесь им не по карману. Значительно изменилась и структура самого рынка. Девальвация рубля привела к резкому подорожанию зарубежных лекарств, в результате в 1999 г. доля отечественной лекарственной продукции возросла с 30 до 50%. А витрины «36,6» по-прежнему пестрели упаковками исключительно дорогих импортных препаратов. Результаты анализа продаж за первый же месяц 1999 г., по признанию госпожи Вавиловой, свидетельствовали о том, что проект близок к краху.

К проблемам, связанным с неправильным позиционированием сети, добавились просчеты в кадровой политике. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам.

Анастасия Вавилова рассказывает: «Работники следовали лучшим традициям советской торговли

— полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Срабатывал менталитет советского продавца: "Зачем выкладывать товар на полки? Кому надо, тот подойдет и спросит"».

Хождение в народ

Решать обе проблемы пришлось практически параллельно. Чтобы поднять на должный уровень качество работы сотрудников, в компании внедрили весьма жесткую систему персональной ответственности. Были разработаны должностные инструкции. В них до мельчайших подробностей прописали все бизнес-процедуры — начиная с того, как надо расставлять товар на полках, осуществлять продажу и вручать покупку клиенту, и заканчивая тем, сколько раз в день и как нужно мыть пол.

Систему мотивации построили таким образом, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Зарплата сотрудника на 50% зависела от объема продаж, другие 50% были фиксированными, но могли ощутимо урезаться, если в торговой точке не соблюдались установленные стандарты сервиса. За соблюдением этих стандартов следил целый штат инспекторов. Кроме того, каждый топ-менеджер компании ежедневно должен был посещать одну из аптек. Изменили и саму систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ.

Устранением просчетов в маркетинговой политике в компании занялись после того, как провели исследования рынка и мозговые штурмы с привлечением консультантов. В итоге было решено перепозиционировать сеть.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Анастасия Вавилова рассказывает: «Новая концепция выглядела так: самые низкие в городе цены при самом высоком уровне сервиса. Высокое качество обслуживания всегда предполагает большие операционные расходы. Поэтому либо ты работаешь в формате дискаунтера при низких стандартах сервиса, либо предлагаешь высокий его уровень и соответствующие цены. Однако тогда совмещение полярных вещей казалось нам единственно верным решением. Тем более что терять все равно было нечего, а деньги мы вложили немалые». Госпожа Вавилова не разглашает объемы инвестиций, но, по оценкам участников рынка, открытие каждой аптеки обошлось холдингу «Время» примерно в 1 млн. долл.

После мониторинга столичного фармацевтического рынка в «36,6» цены были установлены на 10% ниже, чем в муниципальных аптеках. Далее изменениям подверглась система мерчендайзинга. На «горячие» места выложили отечественную продукцию. На прилавках оказались даже самые простые препараты, составляющие основу любой домашней аптечки (анальгин, валокордин, активированный уголь, йод, перевязочные средства), которые раньше вообще не планировалось продавать в открытой форме.

Наконец, надо было сломать в сознании покупателя стереотип аптек «36,6» как дорогих и недоступных, для чего разработали специальную рекламную кампанию. Ее целью было пропагандировать новую концепцию сети и доказать, что аптеки удобны и для простых покупателей. Поэтому рекламные сообщения не отличались концептуальностью, но, как показала практика, оказались весьма убедительны. Пожилая женщина восхищалась низкими ценами аптек «36,6»; некий господин, обегавший всю Москву в поисках нужного лекарства, обнаруживал его... догадайтесь где; а молодая мама находила в аптеке «36,6» все необходимое для ухода за своим чадом. Для демонстрации того, что цены в «36,6» ниже, чем в других аптеках, на окнах точек разместили стакеры с названиями лекарств и указанием их цен. Всего, по словам Анастасии Вавиловой, в 1999-2001 гг. в продвижение марки «36,6» было вложено 700 тыс. долл.

Пожиная плоды

Анастасия Вавилова говорит, что новая политика оправдала себя очень скоро — ситуация менялась буквально на глазах. Если еще в конце января 1999 г. сеть балансировала на грани банкротства, то уже с середины весны рост продаж составлял 100-200% в месяц. К концу лета 1999 г. уровень цен в аптеках «36,6» решили повысить до среднерыночного, после чего темпы роста оборотов снизились, но положительная динамика продаж все равно сохранялась. Все это позволило владельцам сети до конца 1999 г. открыть еще пять аптек.

Как считает Светлана Грудачева, аналитик ЦМИ «Фармэксперт», в момент появления аптек «36,6» предложенный формат казался слишком экзотичным, и это, безусловно, отпугивало покупателей. «Но как раз экзотичность проекта привлекла к нему пристальное внимание участников рынка и прессы, что послужило дополнительной рекламой, — говорит госпожа Грудачева. — Маркетинговая стратегия, избранная руководством «Аптеки 36,6», в дальнейшем полностью себя оправдала. Об этом свидетельствует тот факт, что «36,6» имеют самые высокие финансовые показатели среди сетей, а их опыт берут на вооружение конкуренты». По результатам исследования Gallup Media, в июле 2002 г. аптеки «36,6» в Москве занимали первое место по посещаемости среди розничных точек и четвертое — по знанию торговой марки, опережая такие сети, как «Седьмой континент», «Рамстор» и IKEA, и уступая лишь популярным еще с советских времен столичным магазинам ГУМ, ЦУМ и «Детский мир».

Григорий Брауде, начальник экспериментального отдела компании «СИА-Интернешнл», которой принадлежит сеть аптек «Фармир», говорит так: «"36,6" — это состоявшийся узнаваемый брэнд, имеющий свою стоимость. Они действительно были первыми, заложив в России стандарты так называемых фарммаркетов. Поэтому сейчас почти все аптеки, работающие в том же формате, являются «клонами» «36,6», отличаясь лишь вывеской и элементами дизайна».

ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ

1.Какие стратегические шаги были самыми эффективными?

2.Определите основы успеха компании.

3.Определите особенности организационной структуры управления компанией.

4.За счет каких инструментов достигается управляемость и координация в компании?

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

6.4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Другой распространенной причиной организационного проектирования компании является реструктуризация компании. Особые сложности возникают для компаний производственной направленности. Потребность в подобном виде проектирования возникает как у предприятий, разрабатывающих антикризисную программу, так и у тех руководителей, которые работают над повышением конкурентоспособности, увеличением доли на рынке и стоимости компании.

Спозиций увеличения конкурентоспособности реструктуризация представляет механизм внутренней оптимизации. В ряду других направлений повышения эффективности деятельности компании, когда отсутствуют альтернативные поставщики, которые бы нас удовлетворяли, нет «внешнего» рынка для услуг производственного подразделения и др.

Сдругой стороны, «идея» провести реструктуризацию производства возникает, когда внутренние рычаги производственно-технологической оптимизации исчерпаны, у компании отсутствуют ресурсы инвестирования во все производства, когда нет управленческих ресурсов для «вытягивания» всех подразделений.

Типичная производственно-технологическая структура большинства российских производственных компаний выглядит следующим образом (рис. 6.3).

Подобная структура обладает серьезными недостатками в силу своей неповоротливости. Анализ опыта Волгоградского тракторного завода использования внутренних рычагов оптимизации может достаточно быстро сказаться на эффективности деятельности предприятия и привести к положительным результатам уже на первых этапах процесса.

Рис. 6.3 Непрофильные производства. Этот вид производств становится первым кандидатом на выделение

в самостоятельное предприятие. Обычно руководитель считает, что от них проще освободиться по следующим причинам:

•Отсутствует прямая связь с производственно-технологическим процессом, т.е. нет явной угрозы основному производству. Если они «исчезнут», то производство не остановится.

•Существует большая вероятность получения сторонних заказов в силу универсальности «непрофилей», чем по заготовительным производствам.

•В данных подразделениях занята небольшая доля работающих, можно избежать масштабных «социальных» проблем. Вместе с тем выделение этих производств в самостоятельные

юридические лица связано с проблемами, которые существенно усложняют данный процесс:

•сопротивление на местном уровне со стороны чиновников, которые не готовы взять на себя обязательства по содержанию и управлению объектов социальной сферы;

•неразвитость социальных механизмов, когда работники оказываются в ситуации полного отсутствия других рабочих мест (например, в ситуации градообразующих предприятий). Такое положение ведет к возрастанию социальной напряженности. Анализ работы российских предприятий позволяет выделить следующие модели поведения компания, которые определяются в большей степени существующими предпосылками разукрупнения:

1. Передать «социалку» несмотря ни на что любому собственнику и забыть о ней. Такая постановка может стоять перед предприятиями, которые находятся в достаточно сложной ситуации и социальная сфера существенно усиливает нагрузку на его бюджет.

2. Выделить социальную сферу и поддерживать ее на первоначальном этапе. Быть готовым разрешать возможный социальный конфликт. Обычно такой вариант поведения принимают предприятия, которые имеют значительный социальный статус на территории, где они расположены. Предприятия, не имеющие высокого социального статуса, целенаправленно проводят комплексную работу по повышению эффективности своей деятельности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

3. Выделить социальную сферу, поддерживать ее управленческими ресурсами. «Социалка» может рассматриваться как «социальный проект». Такая модель используется достаточно стабильными предприятиями, которые «работают над повышением эффективности социальной деятельности», управляют ими как бизнес-проектами. Такая модель поведения характерна и для компаний, которые не готовы взяться за процесс реструктуризации.

На этапе подготовки структурной перестройки и выделения непрофильных производств следует четко поставить цели и задачи, определить возможные альтернативы выделения на основании рыночных, внутренних предпосылок и обстоятельств.

Вспомогательные производства. Выделение этого вида производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга, что сложилось скорее в исторических условиях культивирования централизованной экономики.

Отсутствие видимого рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств. Обычно в первую очередь выделяются транспортные и ремонтные подразделения. Сложнее обстоит дело с энергохозяйством в силу изначальной «убыточности» такого производства. Причин такого положения много: это и регулируемое со стороны государства и региональных комиссий ценообразование, и полное отсутствие альтернативных поставщиков и широкого рынка сбыта.

Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией. Эффект от такого выделения бывает недостаточно явным. Поэтому при работе с такими объектами можно ориентироваться на следующие установки:

1.Придерживаться рыночных отношений.

2.Искать по возможности альтернативных поставщиков.

3.Искать сторонние рынки помимо головной компании.

При выделении необходимо проанализировать следующие группы факторов:

1.Рынок. Часто встречаются случаи, особенно в малых городах, когда для ряда подразделений просто нет внешнего покупателя.

2.Внутренние предпосылки (например, энергохозяйство бывает почти невозможно выделить в самостоятельное подразделение по объективным причинам).

3.Стратегические планы компании (компания может выбрать такую бизнес-модель, которой соответствует отличная от существующей производственная структура).

При выделении вспомогательных производств действуют следующие модели поведения:

1.Жесткое выделение, работа на рыночных условиях. Это возможно, когда существуют альтернативные поставщики. Второй случай — присутствует переизбыток производственных возможностей на предприятии. В данном случае могут создаваться дочерние компании, в которые переводятся такие подразделения. При этом довольно часто активы остаются у головной компании и арендуются дочерними компаниями.

2.Создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций. Выделяемая единица работает в основном на головную компанию. Такая схема используется, когда отсутствует сложившийся рынок аутсорсинга на услуги подразделений. В случае выделения существует возможность потери ряда технологических, производственных, управленческих навыков. При такой схеме актуальным является создание филиалов на базе вспомогательных производств.

3.Нечеткое установление вводимой формальной структуры управления. Выделение дочерних компаний не сопровождается предоставлением управленческих полномочий и возможностей. Иными словами, команда управления, которая занимается реструктуризацией, решает политические, а не экономические задачи.

В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения аналогична предыдущему случаю: рынок — внутренние предпосылки — альтернативы.

Основные производства

Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы при выделении основных производств

порождаются угрозой потери контроля над подразделениями. Следствием бесконтрольного управления является угроза срывов в основном производстве. Более того, не всегда понятно, по какому принципу выделять производства, какие конкретно, в какой структуре управления можно обеспечить управляемость.

Определенную помощь может оказать подход, основанный на «методе аналогов». Суть подхода заключается в изучении опыта работы (benchmarking) успешных компаний, т.е. бизнес-моделей компаний. Например, с использованием этих методов можно изучить преимущества организации производства как по технологическому, так и по предметному принципу.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

В российской практике чаще производственные компании (особенно в области машиностроения) сформированы по технологическому принципу. Среди производственных компаний развитых стран более распространена организация по предметному принципу. Рассмотрим альтернативы выделения.

Минусы находят свое выражение в низкой конкурентоспособности внутреннего производства, слабой технологической базе, жесткой специализации.

1.Отдельный технологический передел среднего российского машиностроительного завода не может конкурировать с крупными специализированными компаниями. Например, компания Интеркос 4, которая позиционирует себя как новая технологическая компания по производству оснастки, будет успешнее, чем, например, инструментальный цех среднего машиностроительного завода.

2.Технологическое и производственное отставание. В данные производства инвестирование (модернизация, техническое перевооружение) происходило в большей степени хаотично и фрагментарно.

3.Существует специализация, ориентация на текущее производство. Например, инструментальное производство авиастроительного завода, которое во многом может рассматриваться как основное производство, нацелено именно на выпуск оснастки, которая требуется в производстве самолетов. Это производство таких изделий, как крупная неметаллическая оснастка, мелкие штампы и пресс-формы для производства изделий из алюминия и тонкой стали.

Плюсы обычно проявляются в возможностях быстрой наладки производства (гибкость) и балансе мощностей заготовительных и основных цехов.

1.«Гибкость». Технологический принцип организации производств позволит относительно быстро «конфигурировать» переделы наиболее эффективным образом в зависимости от серийности, номенклатуры продукции.

2.Основное производство тоже определенным образом «заточено» под существующие возможности и особенности продукции заготовительных цехов. Это в краткосрочной перспективе может дать определенные преимущества перед сторонними поставщиками.

Изучение преимуществ разных схем организации производства позволит выделить наиболее значимые объективные факторы, определяющие ее применение. Опыт российских предприятий показывает, что такими факторами могут быть:

1.Характеристики конечной продукции (сложность изготовления).

2.Номенклатура выпускаемой продукции.

3.Серийность производства.

Следуя этим критериям, при производстве сложной мелкосерийной или единичной продукции в машиностроении эффективнее использовать технологическую схему организации производств. Серийный и массовый выпуск обусловливает предметную схему организации.

Изучение производственно-технологической структуры западных компаний позволит понять, насколько существующая структура нашего предприятия соответствует мировой практике. И в частности, набор производственных переделов для выделяемой единицы.

Более того, при проектировании бизнес-единицы необходимо руководствоваться принятым высшим руководством видением и миссией компании в будущем. Другими словами, следует сформулировать, как будет позиционироваться выделяемое подразделение и какова его бизнес-модель.

Решение о выделении конкретного набора производств в самостоятельную бизнес-единицу предполагает получение однозначных ответов на следующие пять групп вопросов: бизнес-модель, рынок, аутсорсинг, экономика производства, управленческие и финансовые ресурсы.

Бизнес-модель. Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному? Например, в самолетостроении ключевыми являются разработка и сборка. Большинство остальных технологических процессов у крупных производителей вынесено на аутсорсинг.

Рынок. Существуют ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

Аутсорсинг. Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Возможно ли привлечь реальных альтернативных поставщиков? Удовлетворят ли условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)? Способны ли мы организовать конкурентность и соревновательность за наши заказы среди поставщиков? Какова привлекательность наших заказов?

Экономика производства. Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя). Опыт машиностроительных компаний (Онежский тракторных завод, Волгоградский тракторный завод) показал, что выделять ради стимулирования процесса оптимизации и снижения затрат, без четких перспектив по рынку не всегда правильно. Такие задачи можно эффективно решать, оставив подразделение внутри, но применив жесткие механизмы бюджетирования и стимулирования руководителей подразделений.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Управленческие и финансовые ресурсы. Поддержание производств предполагает существенные инвестиции. Достаточно ли нам средств для поддержания и развития всех производств?

Какие проблемы могут возникнуть с уточнением деятельности формируемой бизнес-единицы в рамках корпорации? • Не понятно, в какой производственно-организационной форме выделять подразделения. По сути необходимо перераспределить производственные и управленческие задачи без потери управляемости технологическим комплексом компании. Другими словами, каждая функция управления холдингом должна быть распределена между центром (головной компанией) и дочерними бизнес-единицами (дочками). Ключевой проблемой в этих условиях является формирование механизма координации, обеспечивающий эффективность хозяйствования единого технологического комплекса в конкурентных условиях.

Для каждой бизнес-единицы через самостоятельность обеспечивается их функционирование в конкурентных условиях. Речь идет о вопросе, что включать (переделы, отделы, службы), а что оставлять в головной компании?

•Понятно, что из состава завода нельзя выделить подразделение только из-за его убыточности. Однако можно централизовать некоторые функции — ремонт, металлургию, сократив персонал и снизив затраты.

•Однозначной информации о том, убыточно или нет данное производство, скорее всего не будет. Существующая на многих заводах система учета, отнесения затрат и организационная структура не позволяет этого понять. Тем не менее, сравнив величину затрат по цехам с ценами возможных поставщиков (надо только предварительно разослать им пару факсов с запросом по типовой продукции цеха), можно оценить порядок цифр, иногда этого бывает достаточно для понимания ситуации «в глубине».

•Недостаточная доля сторонних заказов из-за высокой доли транспортной составляющей, технологической отсталости и др. Высока доля заказов для головной компании по сравнению со сторонними предприятиями. Таких заказов должно быть не менее 30% от их общего объема. В рамках выделенного подразделения необходимо проводить работы по формированию профессионального менеджмента хозяйствующего субъекта. К ним отнесем оптимизацию бизнес-процессов, создание самостоятельных служб маркетинга, продаж и т.д., поиск сторонних покупателей.

•Проблемы внутрикорпоративного взаимодействия (ценообразование, услуги служб головной компании, мотивация персонала). Условно назовем это вопросы формального образования бизнес-единиц, характерные для первого этапа. На последующих этапах возникают проблемы кооперации в сфере повышения квалификации, построения корпоративного университета и т.п.

Оптимизация деятельности предприятия является реальной возможностью повышения эффективности деятельности, требует взвешенного подхода и вьщеления управленческих и других ресурсов, которые будут использоваться для решения поставленных задач. Примером реализации взвешенного подхода и достигнутой на этом пути эффективности является опыт Волгоградского тракторного завода.

Учебный кейс

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ВОЛГОГРАДСКОГО ТРАКТОРНОГО ЗАВОДА (по материалам СЕ. Романенко)

ОАО «Волгоградский тракторный завод» — одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 г.

Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна

встранах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ.

К2001 г. предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001 гг. производство сократилось в десятки раз.

В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

• низкой загрузкой производственных мощностей:

— в тракторном и военном производстве — 30-35%;

— в литейном и кузнечном производстве — 11-12%;

• избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов;

• значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Баринов В.А. «Организационное проектирование» Существующая структура разнопрофильных производств Волгоградского тракторного завода, управляемых

из единого центра (рис. 6.4), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности.

Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «Волгоградский тракторный завод», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

К задачам реструктуризации относятся:

•формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции;

Рис. 6.4. Структура разнопрофильного бизнеса ОАО «Волгоградский тракторный завод» до реструктуризации

•снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия;

•организация рыночных механизмов взаимодействия между бизне-сами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов;

•формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административнотехнологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием.

ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

I. Формирование программы реструктуризации:

•Диагностика, рыночная стратегия.

•Описание этапов изменений и реализуемых задач.

•Формирование плана мероприятий.

П. Реализация программы реструктуризации: Этап 1. Юридическое оформление дочерних предприятий:

•Организация дочерних предприятий.

•Передача имущества.

Этап 1. Организационное построение дочерних предприятий:

•Перевод персонала.

•Передача оборотных активов.

•Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий. Этап 3. Управленческое построение дочерних предприятий;

•Децентрализация функций управления дочерних предприятий.

•Формирование механизмов взаимодействия между дочерними

предприятиями.

• Формирование систем управления дочерними предприятиями. III. Оптимизация деятельности дочерних предприятий:

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии (рис. 6.5). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализации функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рис. 6.5. Структура управления подразделениями дочернего предприятия

Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО «Волгоградский тракторный завод» привели к существенным результатам

(рис, 6.6 и 6.7):

Этап 4. Стабилизация деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

Этап 5. Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

Этап 6. Создание новых дочерних структур: «Росмашком» (РМК) и «Территория промышленного развития» (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Анализ организационной структуры управления показывает, что бизнес-единицы сформированы по предметному принципу (трактора, спецтехника). Другой вид бизнес-единиц — это обслуживающие функции производства конечной продукции, в том числе и производственные и инфраструктурные. Условия деятельности Волгоградского тракторного завода при применении метода реструктуризации по предметному принципу привело к серьезному сдвигу в результатах хозяйствования (рис. 6.6).