Тема 2. Инициирование проекта.

Основные причины появления (источники идей) проектов:

• неудовлетворенный спрос;

• избыточные ресурсы;

• инициатива предпринимателей;

• реакция на политическое давление;

• интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

• недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

• чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

• отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

• чрезмерный риск;

• высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• цель и объект инвестирования, место (район) размещения

• продукция проекта — характеристика и объем выпуска;

• срок окупаемости, доходность проекта;

• назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

• предполагаемые источники и схема финансирования.

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

• наличие альтернативных технических решений;

• спрос на продукцию проекта;

• продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;

• оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;

• перспективы экспорта продукции проекта;

• сложность проекта;

• исходно-разрешительная документация;

• инвестиционный климат в районе реализации проекта;

• соотношение затрат и результатов проекта.

Декларация о намерениях

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций. Указанные документы подготавливаются, помимо заказчика (инвестора), консультантами в области управления проектами, а также экспертами по специальным вопросам. Одновременно подготавливается ходатайство о предварительном согласовании места размещения объекта.

Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях:

1. Инвестор (заказчик) — адрес.

2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия, сооружения.

3. Наименование предприятия, его технические и технологи­ческие характеристики (объем выпускаемой продукции сроки строительства и ввода в эксплуатацию).

4. Обоснование социально-экономической необходимости на­мечаемой деятельности.

5. Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения потребности в рабочей силе.

6. Потребность предприятия в сырье и материалах (в соответству­ющих единицах).

7. Потребность предприятия в водных ресурсах и энергоресурсах.

9. Транспортное обеспечение.

10. Потребность предприятия в земельных ресурсах.

11. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружа­ющую среду. Планируемые экологические мероприятия.

12. Источники финансирования намечаемой деятельности.

13. Использование готовой продукции (распределение).

Изучение прогнозов

В связи с тем, что на начальной (предынвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.

По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на предынвестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):

• формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, Ходатайство о намерениях) — 0,2—1%;

• исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) — 0,25—1,5%;

• технико-экономическое обоснование (проект) строительства — 1,0—3,0% (для небольших проектов) и 0,2—1,0% (для крупных).

Измерение результатов проекта

Цель проектного анализа — определить результаты (ценность) проекта. Для этого используют выражение:

Результаты (ценность) проекта = Изменение выгод в результате проекта – Изменение затрат в результате проекта.

Изменение результатов и затрат по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

Результаты за любой год = Прирост объема продукции проекта *

* Цена единицы продукции проекта

и

Затраты за любой год = Прирост объема ресурсов на производство *

* Стоимость единицы продукции

Структура проектного анализа

Принято различать следующие виды проектного анализа:

• технический;

• финансовый;

• коммерческий;

• экологический;

• организационный (институциональный);

• социальный;

• экономический.

До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла. Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа.

В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают:

• технико-технологические альтернативы;

• варианты местоположения;

• размер (масштаб, объем) проекта;

• сроки реализации проекта в целом и его фаз;

• доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

• емкость рынка для продукции проекта;

• затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;

• график проекта.

Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.

Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

• маркетинг;

• источники и условия получения ресурсов;

• условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

• где будет продаваться продукция?

• имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?

• если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

• останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

• какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

• какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

• способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

Задача экологического анализаинвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, нано­симого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают «емкость» экосистемы.

Поэтому в план проекта должны включаться соответствую­щие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблю­дения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до 10% — затрат требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных мер после завершения их разработки.

Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться.

Основные задачи организационного анализа:

• определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);

• оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;

• оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей;

• разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

• разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.

Цель социального анализа — определение пригодности вариан­тов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая располага­ла бы поддержкой населения и способствовала достижению це­лей проекта.

Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях:

• социокультурные и демографические характеристики на­селения, затрагиваемого проектом (количественные харак­теристики и социальная структура);

• организация населения в районе действия проекта, вклю­чая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к кон­тролю за ресурсами;

• приемлемость проекта для местной культуры;

• стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.

Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности:

• изменение количества рабочих мест в регионе;

• улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работ­ников;

• изменение условий труда работников;

• изменение структуры производственного персонала;

• изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;

• изменение уровня здоровья работников и населения;

• экономия свободного времени населения.

3.3. Стратегия реализации проекта

Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учиты­ваются и те позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, кото­рые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта.

Далее можно разработать альтернативные стратегии, способные привести проект к цели. Стратегия реализации проекта — выработка конкретных на­правлений действий с целью получения обозначенных деревом целей резуль­татов проекта, иными словами — это карта, с помощью которой команда про­екта планирует достичь своих целей. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько, в таком случае говорят об альтернативных стратегиях.

3.4. Отбор стратегии реализации проекта

Следующий шаг работы с предложенными альтернативными стратегиями — это их оценка. Она позволяет вам выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку альтернативных стратегий можно разде­лить на два шага. В первую очередь провести оценку осуществимости стратегии и во вторую — выбрать из всех возможных самую привлекательную. Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.

В ряде проектных организаций используется терминология включения про­екта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).

3.4.1. Оценка стратегий

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные ме­тоды (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведе­но краткое описание основных из них. Многое из изложенного может исполь­зоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Здравый смысл.

Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появле­нии самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его кол­лег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка.

Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбран­ная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но доста­точно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответ­ствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.

Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят под­готовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Оп­ределяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распрост­раняются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возмо­жен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирую­щую в рейтинге.

3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.

Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетенции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализа­ции (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.

4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.

Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробе­лы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.

5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выполнять проект?

Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персо­нал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступ­ности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необхо­димости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.

6. Соответствие культуре и традициям компании.

Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализован­ных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использова­ния их и для управления проектом.

7. Социальные последствия проекта.

Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала ком­пании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может из­менить, а то и остановить проект.

8. Экологический анализ.

Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существу­ют специальные экологические требования и нормы, учет которых может за­ставить отсечь ряд стратегий.

9. Рискованность стратегии.

Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности на­ступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как про­изведение вероятности на величину ущерба. В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформировать­ся разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некото­рый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, страте­гия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.

11. Срочная необходимость (решение проблемы).

Если заводу угрожает наводнение, стратегия строительства дамбы не тре­бует формальной оценки. При наличии проблемы как причины проекта, воз­можности выбора стратегии ограничены, во-первых, временем (некогда ре­шать!), а во-вторых, — общей атмосферой принятия решения (все напряжены, основное внимание направлено на руководителя проекта). Наиболее часто в качестве единственного инструмента выбора приемлемой стратегии используют интуицию или здравый смысл и опыт аналогичных ситуаций (как в про­шлый раз).

Количественные методы

Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специ­альных программных продуктов, расчетов или исследования (например, ис­следования рынка).

1. Исследование.

Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно оп­ределить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Мож­но также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время пред­ставлены на рынке.

Объем денег и других ресурсов, которые затрачиваются на проведение ана­лиза осуществимости проекта, должен быть пропорционален количеству денег, которым будет рисковать проект. Например, руководители компании, кото­рые собираются инвестировать $10 млн в переоборудование завода для того, чтобы производить новый продукт, возможно, будут считать, что затраты в $100 тыс. на маркетинговое исследование — это крайне небольшие затраты с учетом того, что они позволят более четко определить дизайн продукта до того, как будут осуществлены основные инвестиции.

2. Пилотный тест.

Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рын­ка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оце­нить продукт в реальных условиях.

3. Компьютерное симулирование.

Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проек­ты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допус­тимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуля­ция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расче­тов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потен­циальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Создание прообраза.

Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного те­ста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляе­мого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.

5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.

Период окупаемости проекта — это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от про­екта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100 тыс., а ежегодные при­токи денежных средств составят $25 тыс. В этот упрощенный расчет не берутся инфляционные процессы или учет дисконтирования. Тогда период окупаемос­ти равен $100 тыс./$25 тыс. и составляет четыре года. Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение време­ни, достаточного для окупаемости инвестиций. Компания может предложить определенное пороговое значение периода окупаемости. Например, при таком периоде — более пяти лет — стратегии считаются неосуществимыми в данной компании.

5. Метод дерева решений.

Дерево решений — графическая схема, отражающая структуру многошаго­вого процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам руководитель про­екта из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях он может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. Как правило, этот инструмент полезен в случае небольшого числа переменных и известных значений вероятностей тех или иных исходов. Ана­лизируются все возможные сценарии развития стратегии проекта. Преиму­щество данного метода — в его наглядности.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений включа­ет следующие шаги:

• на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

• определяется время наступления ключевых событий;

• формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

• определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.

На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Ана­лиз, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дис­контирования и иных экономических ограничений.

В реальной практике используются как отдельные перечисленные приемы и инструменты, так и их комбинации. Важно отметить, что применение этого и последующего инструментария должно быть регламентировано в компании на уровне Стандарта по управлению проектами и соответствующей службы.

3.4.2. Оценка привлекательности стратегии

Итак, стратегия проекта отобрана и признана осуществимой. Когда она всего одна, то проекту предоставляются соответствующие ресурсы — и он запуска­ется. В случае, когда выбрано несколько сравнимых стратегий, встает вопрос о выборе из них более привлекательной.

Метод учета факторов привлекательности стратегии.

На практике используется так называемый метод учета факторов, общих для разных вариантов рассматриваемых стратегий, оценивая которые, мы можем принять решение о привлекательности той или иной стратегии. Например, в одной из проектных компаний, инициирующих проекты по развитию энерге­тики в удаленных регионах, такими общими факторами могут быть: квали­фикация местной рабочей силы, наличие местного сырья для строительства, развитость инфраструктруры, общий деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта, связь с местной администрацией и др. Анализируя инвестиционный проект запуска энергетической станции, естественно, компа­ния выбирает в качестве варианта стратегии тот регион, где эти факторы более благоприятны.

В общем случае факторы могут быть следующими:

Производственные — время до запуска оборудования или продукта проекта в производство, энергетические требования к оборудованию, безопасность процесса, доступность сырья, наличие воды, наличие склад­ских помещений...

Маркетинговые — спрос на продукцию проекта, размер рынка на выходе, вероятная рыночная доля, имиджевость продукта.

Финансовые — требования к наличности, размер инвестиций, уровень финансового рынка, способы оплаты...

Социальные — необходимость или объем обучения, требования к рабочим навыкам, социальные обязательства и обременения, уровень сопротивления существующей рабочей силы, уровень местной безработицы.

Административные/смешанные– необходимость соответствия местным и федеральным административным стандартам, потребность в консалтинге, сложность проекта, продолжительность проекта, объем исходно-разрешительной документации, рискованность проекта.