Operations Management (консалтинг в области управления производством и пр.)

Таблица №4: Operations/BPR

Accenture

Deloitte Consulting

Cap Gemini Ernst & Young

JLA Consulting International

PricewaterhouseCoopers

Tiber Group

Источник: на основе данных Management ConsultingOnline.

В сфере консалтинга остается не так много компаний, которые бы не занимались стратегией и ни одним из вышеперечисленных направлений деятельности. Хотя данная группа объединяет огромный спектр услуг (см. схему №2), но трудно найти компании, которые специализируются только на операциях по управлению производственными процессами. Для большинства компаний – это только одно из направлений деятельности.

Список компаний, занимающих лидирующее положение в данной сфере, приводится в таблице №4.

Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии устанавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач.

Типичными проектами является оценка оперативности службы поддержки, изыскание путей снижения операционных издержек, повышение эффективности системы сбыта, анализ распределения и использования ресурсов, улучшение системы управления запасами, управление качеством продукции, увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности. И это далеко не исчерпывающий список.

Так, с начала 90-х одним из наиболее популярных видов услуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR).

Впервые этот термин был введен М. Хаммером в книге "Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции", в которой он дает следующее определение реинжинирингу. Это "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на достижение значительных улучшений важнейших показателей деятельности компании, таких как: качество предоставляемых товаров и услуг, оперативность работы, длительность финансового цикла и т.п.".

В одной из своих работ, посвященных сущности реинжиниринга М. Хаммер пишет: "Он основан на концепции прерывистого мышления -- отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе Титаника. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым сбрасыванием жира или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность".

Таким образом, процесс реинжиниринга состоит из анализа текущей деятельности и "разложения" ее на составные части; устранения процессов, не добавляющих стоимость, определения необходимых изменений, а потом -- создания новых адекватных бизнес-процессов.

При этом цель может состоять как в устранении неэффективных операций и избыточного персонала, так и в упрощении системы управления, но в любом случае она подразумевает коренные изменения всей деятельности компании.

Еще одним направлением деятельности компаний этой группы может являться консультации в области управления запасами и планирования производства. Так в плане управления производственными запасами применяются следующие методологии: DRP (Distribution Requirements Planning), SIC (Statistical InventoryControl), FRP (Finite Requirements Planning).

Что касается управления и автоматизации производственного процесса, то в данной сфере число доступных методологий гораздо больше, начиная от базовых моделей MRP и CRP (Material and Capacity Requirements Planning) и заканчивая интегрированными MPR II, ERP (Enterprise Resource Planning), CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

В области управления качеством продукции наиболее известными подходами являются CPI (Continous process improvment) и TQC/TQM (Total quality control/managment), а также внедрение стандарта ISO 9000.

Если основой ISO 9000 является анализ всех процессов, включая подготовку сырья и материалов, производство, складирование и транспортирование готовой продукции, для существенного улучшения качества продукции, то целью TQM является наиболее полное удовлетворение клиентов, даже если для этого необходимо стопроцентное устранение брака. Но при этом важно просчитывать ожидаемые выгоды от улучшения качества продукции (рост степени удовлетворения клиентов, усиление контроля над ценами, рост продаж) с затратами на достижения подобных результатов.

Кроме того, успех внедрения систем по управлению качеством во многом зависит от сочетания трех факторов: организации бизнес-процесса, управления персоналом и собственно технологическими аспектами контроля.

В целом, можно сказать, что методологии управления качеством представляют собой разновидность методологий управления бизнес-процессами в сфере повышения качества продукции.