shpory_na_pechat_gos

Как уже было сказано, в 2000 году вышла третья версия международных стандартов ISO серии 9000, в которую вошли: стандарт ISO 9000:2000, содержащий основные положения и словарь и стандарт ISO 9001:2000 с требованиями к системам качества. После этого эти стандарты были частично доработаны и в настоящее время действует новая версия стандартов: стандарт ISO 9000:2005 и ISO 9001:2008, аналогичные предыдущим стандартам версии 2000 года. Эти стандарты как и прежние, утверждены в России в качестве национальных стандартов (ГОСТ Р)

В России сертификацией систем менеджмента (качества — по ISO 9001, окружающей среды — по ISO 14001, информационной безопасности — по ISO/IEC 27001) занимаются аккредитованные в Росстандарте организации. Сертификаты, выдаваемые аккредитованными в Росстандарте компаниями, не являются международными. Такие сертификаты выдаются на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и действуют только на территории РФ.

Сертификат соответствия требованиям ISO 9001 необходим предприятиям:

• работающим на таких рынках или с такими заказчиками, которые требуют наличия такого сертификата;

• работающим в секторах экономики, государственно или корпоративно регулируемых таким образом, что наличие сертификата соответствия ISO 9001 является обязательным.

активному вовлечению персонала и эффективной работы СМК.

Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли в:

1. разработке и поддержании политики и цели организации в области качества организации;

2. популяризации политики и цели в области качества во всей организации для повышения осознания мотивации и вовлечения персонала;

3. обеспечении ориентации на требование потребителей во всей организации;

4. обеспечении внедрения соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителя;

5. обеспечении разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной СМК;

6. обеспечении необходимыми ресурсами;

7. проведении периодического анализа эффективности СМК;

8. принятии решений в отношении совершенствования политики и целей в области качества;

9. принятие решений по мерам улучшения СМК.

85.Виды аудитов системы менеджмента качества, их содержание и организация проведения.

Аудит – систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.

Цели аудита:

1. систематическое независимое исследование;

2. сбор информации для анализа и улучшения;

3. оценка соответствия целям и политики в области качества;

4. оценка готовности к сертификации;

5. обучение персонала.

Критерии аудита – это совокупность политики, процедур или требований.

В качестве критериев аудита могут использоваться:

1. международные стандарты;

2. внутренние нормативные документы(документированные процедуры, стандарты, рабочие инструкции);

3. специальные требования организации;

4. законодательные или нормативные требования;

5. планы;

6. программы;

7. контракты и другая документация.

Свидетельства аудита – это записи, изложение фактов или другая информация, которая связана с критериями аудита и может быть проверена.

Свидетельства аудита могут быть количественными или качественными.

Виды аудита.

Следует различать 2 основных вида аудита:

1. Внутренний (первой стороной);

2. Внешний:

• аудит поставщика (второй стороной);

• сертификационный аудит (экспертиза, проводимая экспертом, имеющим допуск – третьей стороной).

Аудит первой стороной проводится организацией у себя специально подготовленными работниками. Внутренний аудит СМК представляет руководству информацию:

1. выполняются не его приказы;

2. так ли система действенна и результативна как ей следует быть;

3. где система дает сбои.

Организация руководит своей внутренней проверкой и демонстрирует, что ее СМК соответствует требованиям применимого стандарта.

Внутренние аудиты можно использовать в процессе подготовки к сертификации.

Аудит второй стороной – это поверка организации от имени потребителя ил другой заинтересованной стороны.

Цель такого аудита – получить достоверную информацию о СМК организации для обеспечения удовлетворенности и уверенности потребителя о том, что его специфические требования будут выполняться гарантированно и стабильно. Очень важно, чтобы аудит проводился профессионально и достоверно отражал результативность СМК, а также помнить, что результаты аудита повлекут коммерческие решения, которые могут повлиять на будущее организации.

Аудит второй стороной может проводиться независимой организацией (например, органом по сертификации или консалтинговой компанией), но это будет аудит от имени заинтересованной стороны, которая выступает как заказчик аудита.

Аудит третьей стороной – это проверка, проводимая внешней независимой организацией, чаще всего оценка третьей стороной применяются с целью сертификации.

86.

87.

1. выполняются не его приказы;

2. так ли система действенна и результативна как ей следует быть;

3. где система дает сбои.

Организация руководит своей внутренней проверкой и демонстрирует, что ее СМК соответствует требованиям применимого стандарта.

Внутренние аудиты можно использовать в процессе подготовки к сертификации.

Аудит второй стороной – это поверка организации от имени потребителя ил другой заинтересованной стороны.

Цель такого аудита – получить достоверную информацию о СМК организации для обеспечения удовлетворенности и уверенности потребителя о том, что его специфические требования будут выполняться гарантированно и стабильно. Очень важно, чтобы аудит проводился профессионально и достоверно отражал результативность СМК, а также помнить, что результаты аудита повлекут коммерческие решения, которые могут повлиять на будущее организации.

Аудит второй стороной может проводиться независимой организацией (например, органом по сертификации или консалтинговой компанией), но это будет аудит от имени заинтересованной стороны, которая выступает как заказчик аудита.

Аудит третьей стороной – это проверка, проводимая внешней независимой организацией, чаще всего оценка третьей стороной применяются с целью сертификации.

88.Содержание функционально-стоимостного анализа его основные этапы. Классификация функций объекта.

ФСА – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (увеличении) его качества и полезности.

При правильном поведении ФСА снижении затрат производства обеспечивается не менее чем на 20-30 %.

В ФСА под функцией понимается внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Функции бывают:

-основные (определяют назначение изделия);

-вспомогательные (способствуют выполнению основных и дополняют их);

-ненужные (не содействуют выполнению основных, а наоборот ухудшают технические параметры или показатели объекта.

Цель ФСА – развитие полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их выполнение.

Для проведения ФСА необходимо создать рабочую группу, в состав которой входили бы все специалисты различных профессий, и предоставить в их расположение всю информационную документацию о функциях изделия.

ФСА состоит из основных этапов:

1.подготовительный: уточнить объект анализа - носитель затрат; этап завершается если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

2.информационный: сбор информации; оценки и пожелания потребителей, которые также учитываются должны аккумулироваться в маркетинговом отделе; информация подразделений должна находится у руководителей соответствующих служб.

3.аналитический: подробно изучаются функции изделия, его стоимость и возможность уменьшения путем отсечения бесполезных и второстепенных функций. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра – принцип АВС. А: главные основные и полезные функции. В: второстепенные вспомогательные и полезные функции. С: второстепенные и вспомогательные и бесполезные.

4.исследовательский – оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия, выявление максимального эффекта от найденных решений и прогнозирование дальнейшего развития объекта.

5.рекомендательный – на этом этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. даются рекомендации по их внедрению.

Итогом ФСА должно стать снижение затрат на единицу полезного эффекта, которая достигается:

1.снижение затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделия;

2.повышение качества продукции при сохранении текущего уровня затрат;

3.уменьшение затрат при сохранении уровня качества;

4.сокращение затрат при обоснованном решении технических параметров до их функционально-технического уровня.

89.Методы выбора инновационной политики организации.

Три метода выбора организацией инноваци­онной политики:

• метод написания сценариев;

• метод игр;

• метод Дельфи.

Метод сценария - Сценарий инновации — это упорядоченная во времени последова­тельность эпизодов по выбору иннов. политики, логически увязанных между собой. Метод написания сценариев заключ-ся в подборе коллектива для состав-я сценария буд. развития процессов и выявления потенц-х последствий, к-рые могут при этом возникнуть. Цель написания сценария состоит в освещении гипотетической буд. ситуации в иннов-х процессах. Для этого форм-ся спец. вопросы, к-рые обычно сводят в таблицу, позволяющую наглядно представить полученные рез-ты.

Важное место в сценарии принадлежит фактору времени, а также на­личию связи между событиями. При написании сценария большое внимание обращают на критические точки ветвления, называемые еще Седловыми точками.

Критические, или седловые, точки — это точки ветвления, в кото­рых малые воздействия оказывают огромное влияние на результат, например на исход игры.

Метод игр - Игра представляет собой особый вид моделирования процессов с любым числом участников, каждый из которых стремится максимизировать некото­рую целевую функцию, подчиняясь набору определенных правил.

При проведении игры каждый участник должен имити­ровать некую специфическую роль, отведенную ему сценарием.

Стратегические игры, используемые для принятия иннов-х решений, — это конфликтные игры, в которых эффективность реше­ния, принимаемого одним участником, зависит от образа действия других участников.

Дело­вая игра — это модель взаимодействия людей в процессе достижения целей эконом-го характера. Деловая игра подразумевает имита­цию группой лиц хозяйственной деятельности на модели экономиче­ской системы.

Метод Дельфи - это метод прогноза, при к-ром в процессе ис­следования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использова­нием анкет для выяснения их мнения относительно будущих гипоте­тических событий.

Основные особенности метода Дельфи:

• полный отказ от личных контактов между экспертами, опраши­ваемыми по конкретной проблеме;

• снабжение экспертов необх-ой информ-й, вкл. и об­мен мнениями между ними после каждого тура опроса;

♦ обеспечение анонимности аргументации и критики оценок.

Цель метода Дельфи — это получение прогноза или перечня потен­циальных последствий решения к-л проблемы, обладающего гораздо большей степенью надежности, чем рез-ты анализа, про­веденного одним специалистом. Опрос экспертов производится с по­мощью анкет.

Осн. достоинство метода Дельфи состоит в том, что он позво­ляет избежать действия психологических факторов, например неже­лания отказаться от публично высказанного мнения, личной антипа­тии к кому-либо или, наоборот, чрезмерного внимания к мнениям определенных лиц.

90. Типы инновационных стратегий организации.

Инновационные стратегии – это одно из средств достижения цели организации (корпорации или фирмы), отличающ-ся от других своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно для отрасли, потребителей. Или может быть инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применения новых методов НИОКР, переход к новым орг-ным структурам и т.д.

Классификация специальных инновационных стратегий:

1. Продуктовые стратегии: 1) портфельные; 2) предпринимательские; 3) бизнес-стратегии.

2.Функциональные стратегии: 1) научно-технические; 2) сервисные; 3) маркетинговые;4) производственные.

3.Ресурсные стратегии: 1) материально-технические; 2) финансовые; 3) трудовые; 4) информационные.

4.Организационные стратегии: 1) методы управления; 2) формы управления; 3) структура управления; 4) решения.

Базовые стратегии развития (роста) – направленные на развитие конкурентных преимуществ фирмы, их называют также стратегиями эталонными. Базовые стратегии классифицируется на 4 осн-ные группы:

1. стратегии интенсивного развития:

• более глубокое проникновение на рынок;

• поиск нового рынка;

• модернизация или создание нового товара.

2. стратегии интеграционного развития:

• горизонтальная интеграция;

• вертикальная интеграция ( нисходящая – поставщики, восходящая – сбытовые организации).

3. стратегии диверсификационного развития:

• конструкторская;

• конгламеративная (полная).

4. стратегия сокращения.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий: 

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР. 

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании. 

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности. 

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР. 

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже. 

При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. 

4.исследовательский – оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия, выявление максимального эффекта от найденных решений и прогнозирование дальнейшего развития объекта.

5.рекомендательный – на этом этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. даются рекомендации по их внедрению.

Итогом ФСА должно стать снижение затрат на единицу полезного эффекта, которая достигается:

1.снижение затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделия;

2.повышение качества продукции при сохранении текущего уровня затрат;

3.уменьшение затрат при сохранении уровня качества;

4.сокращение затрат при обоснованном решении технических параметров до их функционально-технического уровня.

для выяснения их мнения относительно будущих гипоте­тических событий.

Основные особенности метода Дельфи:

• полный отказ от личных контактов между экспертами, опраши­ваемыми по конкретной проблеме;

• снабжение экспертов необх-ой информ-й, вкл. и об­мен мнениями между ними после каждого тура опроса;

♦ обеспечение анонимности аргументации и критики оценок.

Цель метода Дельфи — это получение прогноза или перечня потен­циальных последствий решения к-л проблемы, обладающего гораздо большей степенью надежности, чем рез-ты анализа, про­веденного одним специалистом. Опрос экспертов производится с по­мощью анкет.

Осн. достоинство метода Дельфи состоит в том, что он позво­ляет избежать действия психологических факторов, например неже­лания отказаться от публично высказанного мнения, личной антипа­тии к кому-либо или, наоборот, чрезмерного внимания к мнениям определенных лиц.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий: 

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР. 

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании. 

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности. 

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР. 

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже. 

При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.