Склад та структура персоналу пп Агрофірми «Деметра»

Табл. 2.6

Показники	2008	2009	2010	2011	2012
Облікова кіл-сть штатних працівників на к. року, всього.	101	123	133	120	162
з них: основні	70	85	92	90	115
Допоміжні	18	22	22	13	21
Керівники	5	7	7	7	11
Спеціалісти	8	9	12	10	15

Отже найбільшу частку працюючого персоналу в агрофірмі займають основні працівники. Спостерігається непропорційне збільшення працівників це пов’язане зі збільшень обсягів виробництва продукції.

За словами керівництва підприємство намагається позбутися системи графіків для досягнення оптимальної кількості персоналу та для забезпечення його достатнього рівня заробітної плати. 

Основний віковий прошарок на підприємстві - працівники від 28 до 50 років. Останнім часом спостерігається старіння персоналу, що пояснюється недостатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. 

Проаналізуємо річний рівень продуктивності праці.

Варто розрізняти поняття продуктивності та інтенсивності праці. При підвищення інтенсивності праці підвищується кількість фізичних і розумових зусиль в одиницю часу і за рахунок цього збільшується кількість виробленої в одиницю часу продукції. Показники, що визначають рівень продуктивності праці, враховують як зміну власне продуктивності, так і ефективності.

Рівень річної продуктивності праці

Табл. 2.7

Показники	2008	2009	2010	2011	2012	2012 у % до 2008
Валова продукція в порівняних цінах, тис. грн
Всього	3523	4490	5036	5226	3788	107,5
в т.ч. рослинництво	2345	3489	3567	4093	2356	100,5
тваринництво	1178	1001	1469	1133	1432	121,6
Затрати праці, тис. люд.-год.:
Всього	153,89	185,02	205,32	185,56	253,20	164,5
в т.ч. рослинництво	53,86	64,76	71,86	64,94	88,62	164,5
Тваринництво	100,03	120,26	133,45	120,61	164,58	164,5
Вироблено за 1 люд.-год., грн.:
всього	55,3	62,2	60,6	72,42	35,3	63,8
в т.ч. рослинництво	43,5	53,9	49,6	63,02	26,6	61,1
тваринництво	11,8	8,3	11,0	9,4	8,7	73,7

За даними підрахунками бачимо, що продуктивність працівників відповідає виробничим результатам підприємства і є продуктивною. Це пов’язано з введенням на підприємстві сучасних технологій для збирання продукції і її переробки. Також дуже важливим аспектом у підвищенні продуктивності є підвищення заробітної плати.

Розділ 3. Шляхи удосконалення методу підбору і оцінки управлінських кадрів ПП «Деметра».

3.1. Вдосконалення методу підбору і оцінки управлінських кадрів .

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів.

А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств. Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи.

В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників. Однією із задач кадрової роботи підприємства є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці. Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими. Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками. Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани.

Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи фірми. Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість. Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади.

На другій стадії – з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).