1.2 Анализ основных принципов проектного управления.

Компания может выбрать любую модель проектного бизнеса: с разной комбинацией инструментов, с разной детализацией. Независимо от типа, все модели должны удовлетворять ряду принципов проектного управления:

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей.

Применяемая в компании модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии. Допускается различная степень использования компонент, но каждая компонента должна быть использована. Не допускается появление неявных, недокументированных неопределенностей. В частности, в плане проекта должны быть прямо описаны ограничения и допущения.

2. Лидерство, единоначалие, сквозное управление.

Управление проектом, выполнение работ должно быть максимально основано на иерархическом подчинении. Если какие-то работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие, недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта должна сохраняться преемственность управления. При смене менеджера проекта должна быть обеспечена документированная передача дел, аналогичная передаче дел при смене руководителя предприятия.

3. Командный характер персонала, управляющего проектом.

Даже если проектный персонал находится в постоянном штате предприятия, необходимо учитывать временный характер работы в проекте. Должны применяться методы командообразования. Должна действовать система мотивации, синхронизированная с результатами проекта.

4. Плановость.

Управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе ранее подготовленного и утвержденного плана. За исключением кризисных, аварийных ситуаций не допускаются действия проектного персонала, не предусмотренные планом. Все службы компании, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и действующими в компании правилами.

5. Динамичность планирования.

План проекта должен пересматриваться и переутверждаться. Пересмотр планов вызывается событиями: наступление предварительно запланированных календарных дат пересмотра, появление предложений об улучшении, детализация проектных показателей, прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана.

6. Ритмичность.

График управления должен быть равномерно нагружен событиями. Проектная команда должна выдерживать ритм даже при появлении отклонений. Не допускается “рваный” ритм: в одни периоды работа перегружена событиями, в другие периоды возникает “мертвый сезон”.

7. Превентивность.

Управление событиями, интеграция ресурсов, включение новых членов команды должно производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ.

8. Постоянное улучшение.

В компании должна действовать административная система, обязывающая проектный персонал давать предложения по улучшению проекта на протяжении всего проектного цикла. В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность проектного персонала.

9. Документирование, отчетность.

Все действия, все расчеты, все события должны документироваться и архивироваться. Должна действовать иерархическая система отчетов.

10. Контролируемость.

В компании должны быть контролеры, независимые от проектного менеджера и его руководителей. Контролеры могут быть постоянно прикреплены к проекту. Контролер проверяет: выполнение правил и норм всем персоналом, имеющим отношение к проекту, плановость, отклонения от плана и меры по их устранению, возможное неэффективное использование ресурсов

Ряд приведенных принципов, например, плановость достаточны понятны. К другим принципам следует сделать ряд комментариев.