Лидеры команд стремятся к фокусированию энергии и интеграции
Фокусирование — это способность команды сосредоточить внимание на цели или задаче. Интеграция — способность всех членов команды действовать синхронно и согласованно.
Что происходит, если в команде нет ни того, ни другого? Работая с организациями, мы довольно часто видим два неутешительных, но явных феномена. Один мы называем «метать спагетти», а второй — «кто хозяин территории». В первом случае организация переполнена бесцельной активностью и бессмысленными проектами. Все это никак не способствует общему успеху.
Как будто организация не знает ничего лучше, чем метать спагетти в стену и смотреть, что к ней пристанет. Во втором случае постоянно заново изобретается колесо или что-то постоянно проваливается в «щели» организации, потому что кто-то хочет «закрыть границы» и править на своей «территории».
Лидеры команд действуют совершенно противоположным образом. Они стремятся к максимальной сосредоточенности и интеграции своих команд. Для этого они:
Тратят силы только на то, что может принести успех. Всем нам знакомы проблемы, возникающие в случае наличия большого количества возможностей, но отсутствия направления. К перспективной возможности не прилагается карта с указаниями, где зарыты сокровища. Нам приходится выяснять это самим. Новые тропки расходятся в десятках разных направлений. Эффективные лидеры помогают членам команды и другим людям выбирать верные пути и устанавливать верные приоритеты. Вместе они фокусируют свои усилия на самых перспективных действиях и результатах.
Мы наблюдаем, как лидеры команд работают в тесном сотрудничестве с другими, пересекая всяческие организационные границы, чтобы исследовать все альтернативы и найти самое перспективное направление. Как только оно найдено, перед проектом как будто зажигается зеленый свет. И дух сотрудничества, возникший во время этого анализа на разных уровнях, в разных подразделениях организации, переходит в процесс реализации проекта.
Стимулируют взаимосвязь задач и команд. Большинство из нас обитают в функциональных клетках с табличками Маркетинг, Персонал, Финансы, Производство и т. д. Выполняя задачи, необходимые для успеха наших организаций, в этих клетках мы сбиваемся еще в более мелкие кучки. Такая ограниченная перспектива редко позволяет нам осознать размеры и форму «слона», вверенного нашей заботе.
Эффективные лидеры команд открывают клетки и расширяют горизонты, позволяя людям видеть дальше их узких задач.Они создают общую связь с другими командами в плане общей судьбы и возможностей. Лидеры тратят много времени на преодоление всевозможных границ и барьеров. Они помогают людям почувствовать, что «все мы в одной лодке», что общими усилиями мы сможем поставить нашего «слона» на ноги и направить его в правильную сторону.
Поощряют совместные действия. Недостаточно лишь создавать связи. Чтобы возникла почва для настоящего сотрудничества, лидеру необходимо идти дальше. Эффективный лидер превращает заборы в мосты. Это нелегко — совместные действия с другими людьми требуют серьезного планирования и настойчивости. Несчетное число раз мы наблюдали и сами переживали фиаско организации только из-за того, что люди были не в состоянии найти общий язык.
Люди не могут или не хотят сотрудничать по самым разным причинам. Одни не видят в этом особой нужды и не горят желанием приобретать навыки сотрудничества. Другие не желают делить с другим подразделением свою «славу». Многие подавляют окружающих до последнего момента, пока не будет уже слишком поздно добиваться настоящего сотрудничества. Какой бы ни была причина, мы часто обнаруживаем, что лидеры команд намеренно и преждевременно (как выражаются работники ритуальных служб) строят отношения, преодолевая организационные барьеры.
Примечание. Лидеры команд активно ищут тех, кто имеет доступ к необходимым ресурсам, и влияют на них. Это значит, что сотрудничество планируется и «встраивается» в каждую задачу. Еще одно примечание. Разумные лидеры команд очень редко сжигают мосты в отношениях с другими людьми, как ни велик соблазн сделать это. Будущее сотрудничество слишком важно, чтобы ставить его под угрозу ради сиюминутных эмоций.
ЛИДЕРЫ КОМАНД ПООЩРЯЮТ ИННОВАЦИИ И ДЕЙСТВИЯ
Вы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достигающих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих потрясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*. Ради инноваций и действий они:
Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поиски истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд ценят творческий подход к текущим проблемам и новые «повороты», позволяющие использовать все возможности. Лидеры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет «мои пассажиры».
Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ничего лучше своевременных действий. Эффективные лидеры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия. Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих организаций.
Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, создают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоянных инициатив и активности можно выразить так: «Я предпочитаю просить прощения, а не разрешения». Именно такие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе.
Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают акцент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать на рабочем месте «атмосферу обслуживания» независимо от того, оказывает организация какие-то услуги или нет. Это значит поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов как вовне, так и внутри организации.
Наш опыт показывает: если люди боятся карательных санкций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сводя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стремятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам. Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обучает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормочете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.
И никогда не успокаиваются на достигнутом. Дух командного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хороший лидер никогда не даст убедить себя в том, что существующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, ,только могут или должны быть. Опять же это вовсе не удивительно!
А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематических улучшений — это постепенные изменения, медленная и поступательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу лидеров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ограниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.
Один лидер признался: «Даже самые грандиозные изменения, в которых мне приходилось участвовать, происходили постепенно: один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испытываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.