Лидерство (Роберт Дилтс)

Определение: В широком смысле лидерство можно определить как способность влиять на других в направлении достижения определенной цели. Лидерство же определяют как "умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу". Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей. Лидер - это человек, который привержен идее "создать мир, к которому хотят принадлежать люди".

Личное мастерство — состояния. Приведение в состояние соответствия видения и действия. Конгруэнтность сообщения и того, от кого оно исходит. Осознание ментальных карт и предположений.

Мастерство проблемного пространства — система.Тщательное изучение системы. Нахождение релевантных элементов и вопросов. Разделение пути на управляемые шаги.

Мастерство коммуникации — послания.Развитие вербальных и невербальных навыков. Использование различных репрезентативных каналов. Интерпретация и организация метасообщений.

Мастерство отношений — раппорт.Принятие множественных точек зрения. Понимание различных стилей мышления. Осознание позитивных намерений.

Проблемное пространство и лидерские навыки (воспринимаемые с точки зрения лидера) включают организацию следующих отношений:

1. с самим собой как лидером;

2. между желаемой целью или результатом проекта или ситуации;

3. между сотрудниками и другими людьми, которые влияют на лидера и результат и сами подвергаются влиянию лидера и желаемого результата;

4. с системой, в которой лидер взаимодействует с другими людьми с целью достичь желаемого результата. (рис. 1.1).

Лидерские навыки также должны быть адресованы каждому ключевому элементу, который составляет проблемное пространство лидерства. К ним относятся:

1. личность лидера;

2. отношения лидера с его сотрудниками;

3. система, внутри которой действует лидер;

4. цель, которой стремятся достичь лидер и его сотрудники в данной системе.

Личностные навыкиимеют отношение к тому, как лидер ведет себя в той или иной конкретной ситуации. Личностные навыки позволяют лидеру выбирать или конструировать наиболее подходящие для данной ситуации состояние, установки, фокус и т.д. В каком-то смысле личностные навыки являются процессом, в котором лидер руководит самим собой.

Навыки отношений— это способность понимать людей, мотивировать их и взаимодействовать с ними. Они являются результатом способности присоединиться к модели мира другого человека, установить контакт и направить этого человека к осознанию проблем и задач. Поскольку лидер должен достичь своего видения и выполнить свою миссию путем влияния на других людей, навыки отношений являются одним из наиболее существенных аспектов лидерства.

Навыки стратегического мышлениянеобходимы для того, чтобы определять специфические цели и задачи и достигать их. Стратегическое мышление включает способность определить желаемое состояние, оценить исходное состояние и затем установить наиболее подходящую последовательность промежуточных состояний, которые необходимы, чтобы достичь желаемого состояния. Ключевой элемент эффективного стратегического мышления — определение того, какие операторы и операции окажутся наиболее эффективными и будут наилучшим образом способствовать движению из существующего состояния в направлении желаемого состояния.

Навыки системного мышленияиспользуются для того, чтобы определить и понять проблемное пространство, в котором будет действовать лидер, его сотрудники и организация в целом. Системное мышление является основой эффективного решения проблем и способности создать хорошо функционирующую команду. Способность мыслить системно, практически и конкретно, вероятно, является наиболее значимым показателем зрелости лидера (рис. 1.10).

Рис. 1.1. Общее проблемное пространство лидерства

Рис. 1.4. Проблемное пространство микролидерства

От видения к действию

9 Качеств эффективного лидера

- Он постоянно помнит о целях команды. Очень трудно с эн­тузиазмом работать ради достижения какого-то результата, если вы не знаете, каким он должен быть. Первое, что дела­ет хороший участник команды: проясняет, куда он движет­ся, каковы цели и задачи его команды. Выяснив это, хоро­ший участник команды изо всех сил стремится к этим результатам. Он готов сделать все (не нарушая этических норм), что для этого нужно.

- Он искренне заинтересован в других участниках команды. Чтобы работать вместе, люди не обязательно должны друг другу нравиться. В течение небольшого промежутка време­ни так и происходит. Но хорошие участники команды ис­кренне заинтересованы в благополучии своих товари­щей — и это не «механизм выживания команды», а человеческая привязанность. Может казаться, что их обще­ние совершенно обычно, но в нем видна забота: «Как про­шли выходные?», «Твой малыш все еще болеет?», «Я могу чем-то помочь?»

- Он противостоит конфликтам. Хорошие члены команды отличают конфликты от противостояния — прямоту от уда­ра в спину. Единственный способ выявлять и примирять различия в команде — это прямо их обозначить, признать, что существуют разногласия, и вместе найти решение. Если между членами команды возникает конфликт, эффектив­ные участники команды становятся посредниками и актив­но помогают разрешить противоречия. Плохие или слабые участники команды устраняются от конфликтов — или игнорируют их и надеются, что они исчезнут сами по себе, или предоставляют справляться с ними другим. Тем самым они растрачивают впустую драгоценное время и добрую волю команды..

- Он слушает эмпатически. Эмпатическое, активное слуша­ние важно для каждого из нас, входим мы в какую-то ко­манду или нет. Оно особенно важно для открытого обще­ния между эффективными членами команды. Слушать эмпатически — значит обращать внимание не только на со­общение, которое отправляет нам собеседник, но и на эмо­ции, которые за ним стоят. Уметь слушать — значит не про­сто замолчать и ждать своей очереди, это значит постараться проникнуть в ум и сердце другого человека.

- Он использует практики совместного принятия решений. Прежде чем принять окончательное решение, хорошие чле­ны команды обсуждают «черновик» решения с другими членами команды. Кто знает, сколько дельных предложе­ний вы еще услышите. Они могут сделать ваше решение лучше. Так можно не только получить дополнительную ин­формацию, но и создать инструмент коммуникации, пока­зывающий людям, в каком направлении вы мыслите, и та­ким образом свести к минимуму сюрпризы в будущем.

- Он ценит индивидуальные различия. Эффективные члены команды воспринимают различия позитивно. Они уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом. Они выясняют, как природные различия могут быть полезны команде. Они не используют различия как оправдание своему нежеланию сотрудничать.

- Он свободно выражает свои идеи. Хороший член командыне молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, он его выражает — даже если оно противоречит мнения мвсех остальных. Если вы не имеете понятия, о чем идет речь, и поэтому держите рот на замке (что очень типично для Среднего Запада, где мы работаем), вы — неэффектив­ный член команды.

- Он дает обратную связь по поводу работы команды. Хоро­шие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспе­чить постоянную обратную связь по поводу своей работы — что идет правильно, что неправильно и что с этим делать. Кроме того, эффективный член команды добивается обрат­ной связи от других участников команды («Как я рабо­таю?»). Независимо от того, каков формат обратной связи в организации, хорошие команды изобретают средства, что­бы часто и вовремя давать адекватную обратную связь по поводу людей, процессов, структур поддержки команды и результатов.

- Он празднует свои достижения. Один из первых вопро­сов, который задает Харви, когда начинает работать с ко­мандой, звучит так: «Ребята, когда в последний раз вы уст­раивали общую вечеринку?» Если это было давно, значит у вас давненько не было повода повеселиться. Возможно, все ваши цели — долговременные, и вам сложно прервать­ся в середине процесса и просто расслабиться. Но — все равно сделайте это. Эффективные команды находят повод для праздника, и обычно такой повод — достижение ка­ких-то кратковременных результатов. Праздники, личные и профессиональные, — хороший способ поднять боевой Дух.

Классификация плохих лидеров

Вот 19 самых распространенных типов неэффективных лидеров, собранных в течение многолетних наблюдений за работой в ко­мандах.

1. Осел. Не столько низкий, сколько негибкий и не имею­щий отношения к реальности стиль мышления.

2. Невежда. Ближайший родственник Осла; упрямо отказы­вается воспринимать новую информацию; закрыт для всего нового и непривычного.

1. Лицемер. Его девиз: «Делай, как я говорю, а не как я делаю».

3. Активист. Слишком усердствует, хватается за все и ничего не достигает; надеется, что бешеная активность компенси­рует недостаток размышлений.

4. Миротворец. Лидер, который не может допустить никаких конфликтов, в том числе и здорового шторма, необходимо­ го для создания сильной команды.

5. Шовинист. Не ценит различий и хочет сохранить «чисто­ту» команды.

6. Инопланетянин. Настолько умный, что никто не может по­нять, о чем он говорит.

7. Гуманист. Команде нужен хороший пинок, но лидер для этого слишком гуманен. Иногда нужно быть жестким.

8. Неприспособленный. Его стиль неэффективен, его подход неприменим в данной команде. Можно обладать выдающи­мися умениями и талантами и в то же время быть Неприс­пособленным.

10. Эгоист. Самая худшая разновидность лидера, убийствен­ного для команды. Ставит себя выше команды.

11. Отшельник. Лидер как следует не знает своей команды и не может преодолеть свойственной ему замкнутости.

12. Флюгер. Непоследовательность и лидерство несовмести­мы. Установите курс и держитесь его, по крайней мере, до следующего поворота.

13. Герой. Не может быть вторым, он всегда должен быть впе­реди всех. Герои изматывают свои команды.

14. Приверженец «кумовства». Лидер, у которого есть любим­ чики, а всех остальных он имел в виду.

15. Прокурор. Вместо того чтобы учиться на ошибках, лидер ищет виноватых.

16. Чужой. Лидер, который не обращает внимания на личные и карьерные потребности членов команды.

17. Трус. Не готов бороться за свою команду.

18. Пепел. Пассивный, выгоревший лидер, который больше не в состоянии высекать искры, способные зажечь команду.

19. Предатель. Лидер ни при каких обстоятельствах не дол­жен обманывать или предавать свою команду. Воссоздать команду после предательства невозможно.

Что делают лидеры, чтобы люди следовали за ними

ЛИДЕРЫ КОМАНД ДЕЙСТВУЮТ САМИ (И ПОБУЖДАЮТ ДЕЙСТВОВАТЬ ДРУГИХ)

Основной ресурс, доступный лидерам, — люди, в том числе и они сами. Во-первых, они действуют эффективно сами. Затем с той же неумолимостью, с которой ночь сменяет день, они требуют эффективных действий от тех, с кем работают. Используя потенциал других людей, лидеры:

Высвобождают энергию. Они дают интересные задачи, моти­вацию, настрой. В зависимости от своих личных особеннос­тей они могут быть тихими и скромными или заполнять со­бой все пространство, болтать и постоянно находиться на виду. Но какими бы они ни были, всех таких лидеров можно назвать созидателями, катализаторами позитивных дей­ствий. Их никогда не устраивает посредственный результат.

В особенности они стремятся избегать негатива и пустых споров о том, почему «отсюда туда попасть невозможно». Вместо этого они выбирают нехоженые пути, предпочита­ют вдохновлять других и вовлекать всех в поиск и реализа­цию решений текущих проблем.

Увлечены сами, увлекают других и наделяют их полномочия­ми. Они не навязываются, а «бродят вокруг» — побуждают, помогают, подсказывают, задают вопросы; предлагают; де­лают выводы: делятся информацией и создают новые тех­нологические процессы и проекты. Результат — осмыслен­ная вовлеченность всех окружающих. Хорошие лидеры понимают, что вовлеченность — не абстрактная теоретичес­кая идея. Это то, чем вы живете и дышите на работе и что требует постоянных усилий.

Лидеры не только увлекают и вовлекают людей: мы часто на­блюдали, как они делятся с членами команды властью, влия­нием и другими ресурсами. И вот оно, страшное слово: они делегируют полномочия таким образом, что работа выпол­няется охотно, быстро и четко. Оказывается, лидеры не бо­ятся потерять контроль или поделиться властью, обменять этот небольшой риск на более высокую мотивацию и более качественную работу благодаря расширению полномочий.

Способствуют эволюции и изменениям. Они направляют развитие, сглаживают острые углы изменений, помогают людям планировать и исследовать новые возможности. В суматошной атмосфере современных организаций эта способность эволюционировать и меняться — непременное условие выживания. Но она требует жесткости — переме­ны пробуждают страх неизвестного и угрожают нашим при­вычкам и инерции прошлого. Естественная человеческая реакция на необходимость меняться — это сопротивление.

Лидеры понимают, что страх — часть процесса измене­ний, обязательная первая стадия. Вместо того чтобы, как бульдозер, сминать на своем пути тела и умы сопротивля­ющихся, эффективные лидеры команд планируют свои действия, с самого начала добиваются от людей активного участия и рассказывают всем заинтересованным сторонам о положении дел. Но важнее всего, возможно, то, что они помогают людям реалистично оценивать изменения. Зна­ния и общение — лучшее лекарство против страха перед неизвестностью. Хороший лидер изгоняет страх и дает на­дежду на успех.

Убеждают и добиваются своего. Хороший лидер выявляет препятствия, а затем блокирует и устраняет их, создавая простор для действий команды. Он не расталкивает людей, расчищая дорогу, а привлекает на свою сторону всех, кто стоит у него на пути.

Иногда мы не без удивления наблюдаем, насколько разные подходы используют эффективные лидеры для достиже­ния целей команды. Некоторые просто требуют поддержки и использования всех возможных ресурсов. Другие выби­рают более утонченные стратегии: переговоры, обмен, про­дажа, демонстрация очевидных преимуществ, помощь по­средников и т. д. Должности некоторых из них, например Теда Хойнки, не предполагают большой власти; такие ли­деры заручаются поддержкой более влиятельных людей. А это требует особого мастерства. И буквально собачьей хватки. Они определяют цели, хватаются за них, словно это ваша штанина, и уже не выпускают. Они настойчивы. Но такое упорство не отпугивает, а наоборот, воодушевляет.

командные лидеры управляют осознанием и выбором

В успешных организациях люди осознают стоящие перед ними проблемы и возможности. Кажется, это очень просто. Но есть несметное количество предприятий, чью философию можно выразить фразой «целься, готовься, пли». Сотрудники таких компаний что-то делают, вы­полняют какие-то задачи, не думая о том, к чему это приведет или какими могут быть альтернативные действия. Без такого понима­ния люди просто делают то, что делали всегда, — и часто потом жалеют о своих действиях. Хорошие лидеры команд — люди дей­ствия. Но они действуют только после того, как достигли ясного понимания, кристального осознания и сделали разумный выбор.

Осознание и выбор помогают лидерам команд:

Выходить за рамки очевидного. Человеческие организа­ции — не муравейники, где лучшая защита от всех опаснос­тей — инстинкт. Нам, людям, необходимо все продумывать. Лидеры команд понимают, как важно искать информацию и делать наилучший выбор из всех альтернатив. Меткие «стрелки с бедра» — редкость среди лидеров команд. Такие лидеры проводят время в гуще событий, выясняя, какие вопросы необходимо задать, анализируя ситуацию и преж­де всего стремясь вовлечь тех, кто должен принимать учас­тие в реализации любого решения. Часто их исследования неформальны, они в первую очередь полагаются на тех, кто обладает соответствующим опытом. В то же время многие лидеры охотно тратят время, средства и усилия на сложные технологии. Кажется, они очень гордятся качественной ра­ботой и изо всех сил избегают неприятной необходимости «полевых исследований» позже.

Не терять из виду перспективу. Если команда потеряла из виду лес, то есть свое видение и цели, — она потеряла все. Лидеры постоянно напоминают людям о будущих награ­дах. Направлять анализ и действия им помогает «систем­ный взгляд». Лидеры — источник исходной текущей ин­формации. Это не только помогает членам команды

понимать процессы, в которых они участвуют, но и позво­ляет избежать близорукости, «тоннельного зрения» и при­верженности единственному курсу действий.

Поощрять «пирамидальное обучение». Они подчеркивают необходимость понимать ситуацию и возможные альтерна­тивы, помогают людям исследовать и использовать новые возможности. Они не только изучают ситуацию и действу­ют, но и побуждают окружающих размышлять о том, что и почему происходит. Такая открытость к обучению объясня­ет лучшие качества лучших лидеров: они заменимы, потому что прекрасно обучают других.

Лидерам не все равно, как отражаются их рекомендации и из­менения, предложенные (или реализованные) в других подраз­делениях компании. Они склонны задавать множество вопро­сов «а что, если», не начав действовать, чтобы избежать нежелательных последствий. Их способность рассматривать организацию как «взаимосвязанную систему» не только предот­вращает «случайные выстрелы», но и содействует сотрудниче­ству с другими лидерами, пока не столь обеспокоенными даже «прицельными попаданиями».