- •Модель развития организации л. Грейнера
- •Модель развития организации и. Адизеса
- •Патологии в строении организации.
- •Понятие организационных изменений.
- •Классификация стратегических типов организационных изменений р. Дафта.
- •«Трехмерное пространство» как компонент процесса изменений.
- •«Штурманская карта» как компонент процесса изменений.
- •«Естественные законы» как компонент процесса изменений.
- •Причины сопротивления изменениям.
- •Формы сопротивления на организационном, групповом, индивидуальном уровне.
- •Факторы преодоления сопротивления изменениям.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Модель изменений к. Левина.
- •Модель управления изменениями л. Грейнера.
- •Теория «е» Майкла Бира.
- •Теория «о» Нитина Нориа.
- •Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли.
- •Модель «кривой прермен» д.Дак.
- •Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
- •Этапы перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту.
- •Сравнение профессионального менеджмента с предпринимательским управлением.
- •«Болезни роста» предпринимательской организации.
- •Общее понятие реструктуризации фирмы.
- •Этапы процесса реструктуризации фирмы.
- •Понятие бизнес-процесса и его составляющие.
- •Понятие реинжиниринга.
- •Структура реинжиниринга.
- •Концепция Всеобщего управления качеством.
- •Концепция «обучающейся организации».
- •Индивидуальное обучение.
- •Бенчмаркинг и его преимущества.
- •Суть концепции «Шесть сигм».
-
Понятие организационных изменений.
— это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса. Например, с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.
-
Классификация стратегических типов организационных изменений р. Дафта.
Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Причины данных перемен:
- повышение эффективности производства,
- увеличение объема выпускаемой продукции,
- расширение ассортимента товаров (услуг),
- совершенствование производственного цикла и т.п.
Изменение в товарах и услугах имеет отношение к конечным результатам деятельности организации – это товары, услуги, информация. Новые товары (услуги) могут представлять собой кардинально измененный или усовершенствованный продукт (услугу). Причины данных изменений:
- увеличение доли рынка,
- привлечение новых клиентов,
- повышение конкурентоспособности организации и т.п.
Изменение в стратегии и структуре организации относится к административной сфере, которая включает планирование, организацию, мотивацию и контроль. Причины изменений:
- совершенствование организационной структуры фирмы,
- усиление контроля,
- совершенствование системы мотивации персонала,
- совершенствование коммуникаций,
- оптимизация информационного обеспечения и т.д.
Характерной особенностью изменений в стратегии и структуре организации является то, что все перемены обычно происходят по распоряжению высшего руководства, тогда как в области технологии продукции изменения идут снизу (самодеятельность персонала).
Изменения в культуре касаются изменений ценностей, правил, норм поведения работников в организации. Это, даже скорее, изменения в мышлении. Причины изменений:
- создание традиций, ценностей, ранее не существовавших в организации,
- изменение целей организации,
- совершенствование имиджа компании и т.п.
Надо сказать, что эти типы изменений тесно связаны между собой. Так, расширение доли рынка может потребовать создания новой технологии, та в свою очередь – изменения структуры организации (создание специального отдела для разработки новых технологий), что будет влиять на правила поведения в организации, поскольку новые технологии требуют более высокой подготовки персонала.
-
«Трехмерное пространство» как компонент процесса изменений.
Чтобы программы изменений были успешными, должны присутствовать три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса изменений. В целом три оси образуют «трансформационный треугольник». Эта сбалансированная и интегрированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу:
«сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.
«снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.
«горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями) для достижения целей.
Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу.
Проблемы с осью «сверху вниз» означают, что топ - менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы.
Если появятся проблемы с осью «снизу вверх», то это говорит о снижении мотивации сотрудников, а значит, возможности для изменений будут упущены.
Недостаточное внимание к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по выполнению различных функций окажутся недостаточными, и изменения не могут в полной мере произойти.