![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Модель развития организации л. Грейнера
- •Модель развития организации и. Адизеса
- •Патологии в строении организации.
- •Понятие организационных изменений.
- •Классификация стратегических типов организационных изменений р. Дафта.
- •«Трехмерное пространство» как компонент процесса изменений.
- •«Штурманская карта» как компонент процесса изменений.
- •«Естественные законы» как компонент процесса изменений.
- •Причины сопротивления изменениям.
- •Формы сопротивления на организационном, групповом, индивидуальном уровне.
- •Факторы преодоления сопротивления изменениям.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Модель изменений к. Левина.
- •Модель управления изменениями л. Грейнера.
- •Теория «е» Майкла Бира.
- •Теория «о» Нитина Нориа.
- •Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли.
- •Модель «кривой прермен» д.Дак.
- •Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
- •Этапы перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту.
- •Сравнение профессионального менеджмента с предпринимательским управлением.
- •«Болезни роста» предпринимательской организации.
- •Общее понятие реструктуризации фирмы.
- •Этапы процесса реструктуризации фирмы.
- •Понятие бизнес-процесса и его составляющие.
- •Понятие реинжиниринга.
- •Структура реинжиниринга.
- •Концепция Всеобщего управления качеством.
- •Концепция «обучающейся организации».
- •Индивидуальное обучение.
- •Бенчмаркинг и его преимущества.
- •Суть концепции «Шесть сигм».
-
Модель развития организации и. Адизеса
Ицхак Адизес в 1978 г. предложил модель «Теория жизненных циклов организации». В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно разбить на две категории: 1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать. 2) организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых компания самостоятельно не может. При правильной стратегии и тактике развития организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго. В своей теории И. Адизес акцентирует внимание на том, что чем старше компания, тем жестче она контролируется и становится менее гибкой.
Стадии |
Характеристика стадии |
Проблема управления |
Ухаживание |
Предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Компания рождается тогда, когда основатель берет на себя обязательства. |
На данной стадии много разговоров, но отсутствуют конкретные действия, т.е. основатель проходит своеобразное тестирование своей идеи, посвящая в нее знакомых и близких. |
Младенчество |
Происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Она характеризуется ориентацией на действие, практическим отсутствием систем, процедур и правил, а также высокой уязвимостью компании, что вызывает необходимость в постоянном антикризисном управлении. В это время основатель фирмы не желает делегировать полномочия, и все решения принимает единолично. |
Продажи – это критический момент развития организации, так как без денежных потоков фирма не может выжить. Следовательно, необходим постоянный контроль и забота. Основатель вынужден работать помногу часов, чтобы избежать ежедневных кризисов. |
Дикие годы: «Давай-давай» |
Компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут, идеи воплощаются в действие. Организация процветает и чувствует, что она непобедима. |
Фирма не видит проблем, поскольку основатель, считая себя непобедимым. Руководитель приобретает новый бизнес, в котором ничего не смыслит. Все кажется приоритетным, но это может привести к краху. |
Юность |
На данной стадии происходит делегирование полномочий, так как основатель фирмы понимает, что он не может быть специалистом во всех областях, т.е. происходит отделение менеджмента от собственности (от предпринимательства к профессиональному менеджменту). Смена приоритетов: от «больше - это лучше» к целям «лучше - это больше». |
Происходят конфликты между: - «старослужащими» и «новичками», - основателями и профессиональными менеджерами, - основателями и их компаниями, - корпоративными и индивидуальными целями. |
Ранний расцвет |
Данная стадия характеризуется контролируемой и развиваемой креативностью, изменением приоритетов, организационной плодовитостью. Компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Структура организации соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками организации. Растут не только продажи, но и доходы. В центре внимания находятся сотрудники компании с их нуждами и потребностями. |
Основная проблема – как остаться на этой стадии. Постепенно для фирмы наступает так называемая «сумеречная зона». Компания начинает терять свои позиции, так как руководство теряет бдительность. |
Поздний расцвет / Упадок |
Очень трудно провести границу между данными стадиями, поскольку поведение фирмы одинаково. Отличие только в частоте проявления характеристик и длительности поведения. Компания теряет дух креативности, инновационности, энтузиазма. |
Происходит постепенное, на первый взгляд, незаметное разрушение всех элементов управления организацией. Компания еще функционирует на основе инерции, т.е. тех оборотов, которые были набраны на более ранних стадиях развития. |
Старение: Аристократизм |
Происходит снижение интереса к завоеванию новых рынков, акцент делает на прошлые достижения. Руководство фирмы подозрительно относится ко всем изменениям. Формализация в одежде и отношениях. Большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются. |
Коммуникации приобретают невнятный характер, люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании не все в порядке, но боится это сказать вслух. Руководители теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию. |
Салем Сити* |
Люди фокусируют свое внимание на том, кто является причиной проблем, а не что делать с ними. Начинается «охота на ведьм». Люди вовлечены в межличностные конфликты. «паранойя» замораживает организацию. |
Менеджеры борются друг против друга, талантливые люди покидают компанию. Не решаются организационные проблемы, и никто не имеет времени для удовлетворения потребностей клиентов. |
Бюрократизация |
Компания существует только благодаря поддержке из внешней среды, т.е. она поддерживается искусственно. |
Отсутствие четкого контроля, наличие большего числа процедур, уже утративших свою ценность. |
Смерть |
Никто не хочет хорошо работать, так как исчезла мотивация. |
Нет людей, готовых принять на себя ответственность. |