38. Работа пиар-службы в кризисн ситуациях. Диагн кризиса, антикриз реагир-е. Инф войны.

Работа PR-службы в кризис ситуациях. PR обычно рассм-тся как путь для создания общего образа корпорации, прежде чем это сделает обществ-ть в лице правит-ва, акционеров, сотрудников и т. д., и как средство противод-я возможной негативной пропаганде.

При коммуникац кризисе PR играет огромную роль. Коммуникационный кризис – это экстраординарное событие или череда событий, которые самым неблагоприятным образом влияют на репутацию и финансовую стабильность организации. Как пример можно рассмотреть компанию "Джонсон и Джонсон». В октябре 1982 года некто подменил несколько пузырьков обезболивающего средства «Тайленол» на аналогичные, но содержащие яд. Достоянием общественности стали факты смерти нескольких человек, принявших препарат. Компания «Джонсон и Джонсон» пошла по пути открытого расслед-я случившегося и как оказалось такая тактика имела успех. Открытое расслед-е способствовало восстановлению благоприятного образа фирмы. Сокрытие инфи и уклонение от ответов в таких случаях привело бы к непоправимым последствиям.

Основа любой кризисной ситуации, в том числе и с сфере деятельности PR-специалиста – конфликт: внешний (сеждй организацией и той средой, в которой находится данная организация, в результате чего создается неблагополучное мнение об этой организации) и внутренний ( в рамках отдой организации, имеющий в своей конституции внутриорганизац конфл).

деятельность PR-службы во внешнем конфликте в 1ю очередь дБ направл на сниж напряж-я, на урегулир-е инфх противоречий (именно инф конфл предопредел внеш кризис ситуацию вследствие либо подачи неполной инфи, либо сокрытия инфи, либо поставки устар инфи).

Пути разреш инф конфл:

1. Формирование инф потоков и установление монополии для них, т.е. поставка инфи должна быть регулярной, оперативной, масштабной, включающей любую инфю, вплоть до незначительных и малоактивных конфликтов.

2. Манипулир-е инфей: любой В этом аспекте возможна подача частичной позитивной (даже если все остальное оставляет желать лучшего) инфи, либо констр-ся такая цепь правдивых фактов, к-рая вызывает в ассоциир цепи событий устойчивые ассоциации, которые, в свою очередь, служат убеждению целевой аудии в состоятельности компании.

3. Приоритетная поставка инфи: выделение наиболее значимых, влиятельных групп, которым передается эксклюзивная и полная инфя. Главное в этом – найти лидеров мнений, авторитетных и правомочных. Скажем, когда ОРТ )Первый канал) заявляет, что организация N преодолела финансовый кризис, потребители этой компании N, скорее всего, доверится этому каналу. Вспомним печально известный опыт инвестиционной компании «МММ»: пока шли рекламные ролики, население России было убеждено в ее состоятельности, не взирая на то, что многие скупщики акций уже потерпели крах и, собственно, шли судебные разбирательства.

4. Выбор пропагандистского лозунга, тезиса, благодаря которому компания выходит из конфликта. В основе такого лозунга (слогана), как правило, имиджевая идея компании, о которой, может быть, было забыто, но которая, предопределяла ее прошлую эффективную деятельность.

5. Создание собств СМИ. Таким образом легко создается внешний инф поток, создающий (или восстанавл-й) положит имидж организации. Мн твканалы создавались именно так. Др вариант этого шага – приобретение «своих» ведущих или ж-тов в «авторитетных» СМИ (яркий пример –.

Другой тип конфликта – внутр-й. Особ-ть его в том, что, при его неразреш-ти или не должной разреш-ти он легко превращается во внешний.

Любая организация – это прежде всего сеть взаимосвязей между разлыми структурными единицами, начиная с отдого человека и заканчивая подразделениями (так называемый сетевой подход). Таким образом, в основе внутр конфликта – чел фактор!

В. Мастенбрук выделяет несколько типов отношений в организации.

1. Деловые, или инструментальные отношения: люди используют друг друга для того, чтобы продвигаться. В разрешении внутреннего конфликта в таком предприятии нужно просто разделение ф-ций между сотруд-ми и их координация, т.е. «каждый должен заниматься своим делом».

Отношения в такой структуре регламентир-ся через каналы коммуникации, через методы реш-я проблем и принятия соответ-х решений, через собственно процедуры координир-я. Наконец (и для российского менталитета, наверное, это самое главное) через факторы мат-льно-техн стимуляции (распредел площадей, технического оснащение, премирование и т.п.).

2. Социоэмоциональные отношения. Конфликты в этой сфере, как правило, разрешаются психологами.

3. Отношение силы и зависимости: равный против равного, высший против низшего или так называемые «буферные», совмещающие эти виды отношений. Разрешение таких конфликтов – в пересмотре сфер влияния или воздействия, в уравнивании или уравновешивании взаимодействий. Как правило, пути преодоления такого кризиса – в совокупности первого и второго типа конфликтов (соответственно порожденных деловыми или социоэмоциональными отношениями).

Любая кризисная ситуация должна быть рассмотрена прежде всего как проблема, с трех сторон. Во-первых, любая проблема есть система, то есть она порождена подсистемами, то есть более мелкими (или более крупными) проблемами. Во-вторых, проблема протяженна во времени: она зарождена в прошлом и у нее есть будущее. Наконец, в любой проблеме (а равно и в кризисной ситуации) есть положительные и отрицательные стороны. Их просто нужно увидеть.

Причины кризиса могут быть любыми. Обычно ими являются ситуации, порожденные предыдущими событиями, другими словами, кризис – это последствия вашего прежнего необдуманного поведения. Так же, как и конфликты, кризисы подразделяются на внешние, внутренние и смешанные ( последствия соответствующих видов конфликтов). По направленности воздействия – на непосредственные и косвенные, но, тем не менее, влияющие на положительный имидж организации или ее первых (или вторых, третьих и т.п.) лиц. Симптомы кризиса легко узнаваемы, и прежде всего, руководителем организации. Однако главное в этом осознании – определить степень потенциальной опасности создавшейся ситуации.

Любой кризис – не одноактное событие, а процесс, развертывающийся, по А.С. Ольшевскому, по определенной схеме

Важн условием созд-я антикриз стратегии является диагностика – определение вида кризиса, его причин и текущей стадии, что позволяет наиболее эффективно и предметно с ним бороться. Самая трудновыявимая стадия – первая. Ее основа – человеческий фактор, прежде всего, когда кто-то что-то сказал или сделал (или, наоборот, не сказал или не сделал). Поэтому аналитическая составляющая работы PR-службы – залог избежания негативных (ситуаций. проще выявить кризис на второй стадии (обсуждение и планирование). Для этой цели PR_отдел использует обычно собств «разведку», позволяющую получать достоверные сведения из СМИ, сфер власти, политических и общественных объединений, собств коллектива и т.п.

3я стадия – выявление потенц опасности происходящего и выявление источников проблем. На этой стадии разраб-ся собственно антикризисная стратегия, таким образом эта стадия плавно перетекает в 4ую.

Если диагностика проводится на 4ой стадии (первая реакция), если вы уже успели первоочередно отреагировать на внешние воздействия, в вашу задачу входит поиск путей преодоления создавшейся ситуации, то есть нейтрализации воздействия и возвышение имиджа предприятия. Эффективный способ для этого – спонсорские, рекламные и PR-акции соцой значимости. Т о происходит коррекция имиджа через его усиление.

На 5й стадии происходят вторичные негат воздействия на организацию. В этом случае следует решить вопрос, как преодол превращ-е этой ситуации в стадию борьбы. Исп-ся лоббистские технологии в сочетании с нек-рыми негат методиками (инфо войнами, в частности).

На 6й использование нейтральных методик уже не поможет, и дело спасения утопающих становится делом самих утопающих. Ситуация переходит в плоскость инфонной войны с использованием неформальных коммуникативных каналов, СМИ, имиджевых судебных исков, управления слухами. Особого внимания в этот период следует уделять внутрикорпоративному PR.

7й стадии проводится поиск «сохранения лица», минимизация потерь, отвлечения внимания от авторитета компании. Главное, как это не странно – пустить пыль в глаза, т.е. создать видимость, что все произошедшее – не результат кризиса, о часть некой долгосрочной стратегии развития.

Наконец, 8я стадия – реанимац-я. В принципе, это время для нейтрализации всего, что осталось от предыдущего имиджа, и формирование чего-то нового, если, конечно, к этому времени в компании остались мат-льные и немат-льные ресурсы. Если таковые имеются – следует уделить внимание положительным моментам предыдущей биографии компании.

Особое внимание хотелось бы уделить инфонным войнам как эффективному инструменту воздействия в кризисной ситуации.

Инф война – это комплекс инфонных операций, т.е. действий, предпринимаемых с целью предупреждения сбора, хранения или передачи инфи противнику с одновременным обеспечением защиты собственных инфонных возможностей. Инфонная война против организации, как правило, направлена на четыре основных ее составляющих как соцой системы:

1. Разруш идентичности, МЫ-чувства организации.

2. Разруш цели (опроверж миссии).

3. Разруш структуры.

4. Разруш моральности.

Возможна доп атака по ресурсам, когда организацию обвиняют в их недостат-ти или в избыточности (для России спорный вопрос, какой аспект в сфере ресурсов наиболее конфликтен).

Атака по идентичности проводится посредством инфонных и внутренних психологических воздействий с целью усиления внутреннюю корпоративную идентич-ть структурных подразд-й и за счет этого ослабить идентич-ть организ-и (провоцирование внутреннего конфликта). Это делается, во-первых, через смещение границы МЫ – ОНИ в организации. Во 2х, у сильного конкурента ищется слабый, который возводится в абсолют, тем самым вызывая у сильного ощущение неполноценности. Наконец, используется принцип: бей своих, чтоб чужие боялись не всегда состоятелен, и это также используется в технологии инфонных войн, когда внутри организации создаются группы, одни из которых всячески поощряются, а другие наказуются.

Атака по цели и миссии происходит с той целью, чтобы не только атакуемая организация, но и общественность задумалась, а насколько состоятельна соцая значимость фирмы, зачем она существует? Это производится, прежде всего, через ревизию, анализ внутренних документов и должностных инструкций. Сомнению подвергаются следующие факторы: достижимость целей, их операциональность (т.е. способность быть развернутыми в систему понятийных показателей). Проводится провоцирование частой смены целей, их дискредитация, снижение их значимости для членов системы. Цели увязываются с негативными ассоциациями и последствиями при их достижении.

Атака на структуру направлена на изменение числа элементов структуры, в том числе через использование административной структуры, через элитную коммуникацию. Кризис провоцируется вокруг руководства организации или ключевого сотрудника. Проводится массированная инфонная кампания, нацеленная на разруш связей с элементами структуры без изменения их количества. Как вариант возможна атака на адекватность или компетентность менеджмента и персонала организации.

возможна «канцелярская» атака, когда предприятие провоцируется на составление разлых отчетов, справок и т.п. Важен принцип: прав не тот, кто оправдывается, по крайней мере, с точки зрения восприятия. Этот же ход действует и при «сливе» компромата: прав тот, кто первый вылил грязь, поскольку другой вынужден защищаться.

Самый эффективный ход: «Я того не делал». Противник будет вынужден привлечь объективные доказ-ва, и есть немало шансов, что он их может и не найти. След шаг: «Да, я это сделал, но это не то, что вы думаете». Логичн объяснение можете создавшейся ситуации вы можете найти, но ваш враг сделает след шаг, приводя контрдоводы. Посл способ: «Да, я это сделал, но больше никогда не буду», ничто не действует так убедит на обществ мнение, как раскаяние.